Оценка работы служб управления персоналом

Принцип последовательных приближений  предписывает не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

Принцип минимального числа посвященных  фиксирует запрет на оценки с участием большого числа людей.

Изложенные принципы фиксируют  требования, соблюдение которых обязательно  в любых актах оценок людей. Но коллективы работают в разной обстановке, они могут находиться на разных ступенях социально-психологической зрелости. Именно поэтому необходимы разнообразные  методы предъявления оценочной информации в зависимости от конкретных ситуаций.

Методы проведения оценки персонала.

Метод соучастия работника в  процессе оценки. Необходимо привлекать оцениваемого работника к процессу оценки в такой мере, чтобы он почувствовал себя прямым и важным участником выявления собственного потенциала.

Метод компенсации предусматривает  в случае слабого развития какой-либо способности человека поиск таких  особенностей его психики или  навыков работы, которые позволят возместить нехватку этой способности.

Метод инициирования запросов на оценочную  информацию заключается в создании ситуаций, когда оцениваемый работник сам начинает задавать вопросы о  своих возможностях и способностях.

Метод машинного предъявления оценочной  информации. Исследования показывают, что оценки качеств работника, полученные с помощью ЭВМ, воспринимаются с  большим доверием и спокойнее, чем  непосредственная характеристика администрации.

Метод внешней интерпретации результатов  оценки. Характер восприятия оценки зависит  от того, осуществляется она в прямой форме или же косвенно - на примерах достижений и упущений работников в  реальном процессе деятельности.

Метод программ состоит в том, чтобы  оценку работника сопровождать или  заменять изложением индивидуальной программы  совершенствования тех способностей, которые слабо развиты, но нужны  для выполнения определенных работ.

Условия оглашения результатов  оценки.

1. Предварительное изучение реакции  людей на оценку и определение  способов ее предъявления с  учетом ожидаемых реакций на  негативную оценку.

2. Создание специальной системы  стимулирования, побуждающей людей  к объективному познанию своих  собственных возможностей.

3. Предоставление оцениваемому  работнику права на возражение  и даже на опровержение результатов  оценки, но только он на практике  должен доказать, что в процессе  диагноза были допущены ошибки  или недооценка его возможностей.

4. Установление строгой ответственности  за субъективные оценки, сознательной  искажение результатов изучения  работников, разглашение результатов  оценивания, использование сведений  о человеке вне тех задач,  для которых изучение осуществлялось.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление персоналом  предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных  менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную  рабочую силу, но имеет дело с  конкретными людьми. Это порождает  две области функций менеджмента  персонала:

- руководство людьми (лидерство);

- расчетно-аналитическую  работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале,  определение его стоимости и  анализ состояния, составление  штатного расписания), разработку  требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы  оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов  производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов  как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при  определенной расстановке кадров, руководство  персоналом сводится к оценке его  результативности.

Менеджмент персонала  имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой  активности персонала и соответствующую  сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции  управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках  и кончая расчетом их стоимости, а  также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента  персонала.

Стратегический уровень  включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента  персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к  конкурентной борьбе, поддержать деловую  стратегию, обеспечить прогнозирование  сегментов внешнего рынка рабочей  силы.

Основные понятия менеджмента  персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 Определения понятий  в управлении персоналом
Понятие	Содержание
Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии  в области работы с персоналом, на которые ориентированы все  мероприятия по работе с кадрами
Понятие	Содержание
Персонал	Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший  обслуживающий персонал
Приобретение  персонала	Всеохватывающий поиск необходимых  сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование  персонала	Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые  необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
Назначение  персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий  работы, организация трупа и рабочего времени, с другой — занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции  в соответствии с проводимой кадровой политикой
Развитие  персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении  новых знаний, совершенствование  стиля управления, методов работы персонала и систематическое  содействие сотрудникам в повышении  их деловой активности
Высвобождение  персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
Оценка персонала	Использование методов прямого  или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений
Оценка качества работы персонала	Установление степени  соответствия сотрудников своей  должности
Кадровое  администриро-вание	Централизованные административные действия и мероприятия в отношении  персонала, например оформление записей  в трудовой книжке
Руководство  персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг  персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и  регулирования работы с персоналом

Современные предприятия  вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех  на рынке, одновременно являются и факторами  выживания организации. Каждый из них  связан с деятельностью сотрудников  предприятия.

Критическими факторами  успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и  надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т.д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала  и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация  должна представлять собой не застывшую  систему, а мобильный организм с  единственным постоянным фактором —  обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация  имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована  на контроль и организационную структуру  управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая  организация.

Организация нового типа ориентирована  на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Переходные процессы в  социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых  направлений управления:

• стратегический менеджмент персонала;
• индивидуальное планирование карьеры менеджера;
• техника кадрового регулирования;
• управление персоналом в экономически сложное время.

Достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую  основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.

Дискуссии руководителей  на ведущих предприятиях Республики Беларусь о путях достижения успехов  в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управления персоналом. Вот общие вопросы, которые задают себе руководители предприятий и  кадровых служб:

• кто выполняет функции управления персоналом?
• какой должна быть структуризация этой деятельности?
• как обеспечить адекватные требованиям сегодняшнего времени. организационные формы работы кадровых служб? Каковы лучшие из них?
• что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?
• как обеспечить деловую активность персонала?
• в каком направлении ориентировать профессиональную деятельность но управлению персоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейных руководителей?

Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции  управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего  звена управления организацией.

В настоящий момент существенное влияние на кадровую политику предприятий  влияет мировой финансовый кризис.

Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель  и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели  не знают, как работать по-новому. Самое  важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично  развивающегося рынка, не в состоянии  так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом»  в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю  систему работы с сотрудниками, которая  обеспечивает эффективное выполнение ими своих служебных обязанностей. В первую очередь это работа линейных менеджеров. Напрашивается вопрос —  почему? Именно потому, что действующая  система управления персоналом создавалась  в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда  кредиты выдаются, производитель  производит, а потребитель покупает.

В кризисе все несколько  меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и  т.п. Ситуация меняется, и далеко не в лучшую сторону. Все это более  или менее негативно сказывается  на эффективности деятельности большинства  компаний. Существенно снижаются  экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая  компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы.

В первую очередь, снижает  собственные расходы (издержки). В  подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это  допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе  все меняется. Затратная система  не только не оправдывает себя, но и  становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность  системы управления персоналом компании необходимо снижать.

Система должна стать более  экономичной. С другой стороны, задумаемся, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников  работать, лояльность по отношению  к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в  значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.

Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система  управления персоналом компании в обычных  условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные  структуры и проводить необходимые  мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что  не менее важно, очень быстро вводить  его в строй.

Организационно-штатные  мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные  отпуска, перемещением значительного  количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система  управления персоналом должна позволять  делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные  схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного  кризиса должна отвечать следующим  основным требованиям:

• сохранять или повышать производительность труда персонала;
• быть гибкой;
• быть экономичной;
• умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Кризис не только создает  проблемы, но и открывает перед  любой компанией новые возможности: построить более эффективную  систему управления персоналом, подобрать  более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты  на персонал. Надо только не упустить возможность  воспользоваться ситуацией.

«Промедление — смерти подобно…» — слова, точно определяющие текущую ситуацию. С чего начать антикризисное управление персоналом?

Как указывалось выше, в  большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что  именно расходы на персонал стремятся  сократить в первую очередь и  начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного  сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и  т.п. Что не является первоочередной задачей.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они  хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может  убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10 или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также  подразделений, которые в кризисе  наименее востребованы. Часто под  сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты  по обучению, специалисты в области  рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как  правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так  как сотрудники, отвечающие за часть  работ, уволены, и никто не может  определить, кто теперь должен выполнять  их обязанности. Сотрудники, которым  поручены новые работы, пока не имеют  необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно, так  как программы по обучению, из экономии, тоже свернули.