Оценка работы служб управления персоналом

Этапы разработки кадровой политики:

Первый этап на нем обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими  ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

1. Структура комплекса.
2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
4. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
5. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
6. Определение структурной части разработки кадровой политики.
7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе  выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Профессиональный отбор  кадров в организации является одним  из наиболее важных этапов подбора  персонала и включает в себя следующие  этапы:

• создание кадровой комиссии;
• формирование требований к рабочим местам;
• объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
• оценка кандидатов на психологическую устойчивость;
• анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
• комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;
• заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;
• утверждение в должности, заключение контракта;
• оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Аттестация проводится в  несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов:

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы.

Следующий пункт – это  организация процесса управления оценкой  кадровой службы. На этом этапе по составленному  плану работы, назначают определенного  специалиста, который проводит мониторинг, делает выводы и докладывает результаты проведенной работы руководителю, который  в свою очередь вносит коррективы в работу службы управления персоналом.

Подводя итог первого раздела  можно сделать такие выводы:

1. Службы управления персоналом современных компаний выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия.
2. Кадровая служба выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.
3. Структура кадровой службы во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
4. Для эффективного функционирование такой службы необходимо проводить исследование, так как результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом. А для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление, которое основывается на логике управленческого цикла.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процесс оценки результативности.

2.1 Характеристики эффективной системы оценки.

Оценка результативности имеет  несколько граней. Это процесс  наблюдения и принятия решения о  дальнейшей судьбе работника, это процесс, обеспечивающий обратную связь, это  процесс измерительный и в  такой же степени эмоциональный. Кроме того, это субъективный процесс. Легко описать, как должен работать человек, гораздо труднее оценить, как действительно он работает.

Определим некоторые понятия:

Результативность относится к  степени достижения работником поставленных целей.

Оценка результативности – это  систематическое описание сильных  и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы.

Оценочный период – это период времени, в течение которого исследуются  результативность работника, чтобы  составить формализованный отчет.

Управление результативностью  это общий процесс наблюдения за результативностью работника  в течение определенного периода  времени и ее оценки.

Какова общая организационная  цель применения системы оценки результативности? Оценка преследует две основные цели:

1) помочь работникам повысить  свою результативность путем  полного использования своих  потенциальных возможностей

2) обеспечить информацией и работников  и менеджеров для принятия  решений, относящихся к работе.

 

Можно выделить и более специфические  цели оценки:

1. Оценка обеспечивает законное  и формальное обоснование для  принятия решений о продвижении  работника, об увольнении плохих  работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей  силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний.

2. Оценка служит в качестве  критерия при проверке валидности  тестов.

3. Оценка обеспечивает обратную  связь для работников и дает  основу для личностного и профессионального  развития.

4. Оценка помогает установить  цели для программ обучения.

5. Оценка помогает выявлять организационные  проблемы. Оценка является скорее  началом многих процессов, чем  конечным продуктом.

 

Характеристики эффективной системы  оценки.

Основные характеристики любой  системы оценки это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.

Релевантность означает, что:

1) существует ясная связь между  стандартами результативности для  конкретной работы и организационными целями

2) существует ясная связь между  критическими элементами работы, выявленными посредством анализа  работы, и показателями, по которым  будет оцениваться работа.

Стандарты результативности сводят требования к работе к уровню приемлемого  поведения работника.

Релевантность также подразумевает  периодическую проверку анализа  работы, стандартов результативности и системы оценки. Должна ли система  оценки быть пересмотрена, во многом зависит  от ее релевантности.

Чувствительность подразумевает, что система оценки может отличить эффективного работника от неэффективного, проранжировать их по степени результативности. Встает вопрос, какова цель ранжирования: административная цель или развитие работников. Система оценки, спроектированная для административных целей, запрашивает информацию о различиях между работниками, в то время как система, нацеленная на рост работников, требует информацию и различиях внутри работника. К сожалению, чаще всего система оценки направлена на достижение административных целей (распределить вознаграждения и наказания), хотя должны достигаться обе группы целей.

Надежность означает, что для  любого работника оценки, сделанные  независимыми оценщиками, должны быть довольно близки. Но здесь нужно  учитывать, что оценка с разных позиций (руководители, коллеги, подчиненные) может  быть различной.

Приемлемость. На практике приемлемость является наиболее важной из всех характеристик. Очень важно чтобы система  оценки пользовалась доверием у тех, кто в ней участвует. Обязанностью руководства является четкое определение  уровня результатов, ожидаемых от подчиненных. Только в этом случае система оценки будет приемлема для работников, и они будут воспринимать ее как  справедливую.

Практичность подразумевает, что  инструменты оценки легки для  понимания и использования, как  для менеджеров, так и для подчиненных.

Ни одна из пяти характеристик не может быть проигнорирована при  создании и внедрении системы  оценки результативности. Но поскольку  некоторый уровень ошибок является неизбежным для любых решений, касающихся человеческих ресурсов, важно ответить на вопрос, перекрывает ли выигрыш  от использования системы оценки возможные потери от ошибок.

Проблемы законности в оценке результативности.

Чтобы не возникало проблем с  законностью при проведении оценки необходимо соблюдать следующие  шаги:

1. Проведите анализ работы, чтобы  определить характеристики, необходимые  для успешного выполнения работы.

2. Введите эти характеристики  в оценочные инструменты. Независимо  от используемых методов обеспечьте  всех оценщиков письменным изложением  стандартов.

3. Обучите руководителей пользоваться  инструментами оценки, в том числе  как использовать стандарты результативности.

4. Необходимо создать механизм  подачи апелляций, т.е. возможности  обжалования работником полученной  оценки.

5. Документально фиксируйте все  оценки, особенно если они послужили  основанием для увольнения работника.

6. Предоставьте возможность плохим  работникам получать некоторые  консультации и помощь.

Создавая систему оценки, необходимо сначала определить, чего вы хотите добиться с помощью этой системы. Т.е. необходима стратегия управления результативностью.

 

 

2.2 Стратегический аспект оценки результативности.

В теории мотивации выявлен такой  принцип: люди делают те вещи, за которые  получают вознаграждения. Если работники  вознаграждаются за достижение краткосрочных  результатов, они будут стремиться достигать именно краткосрочных  результатов. Поэтому вначале необходимо определить, на достижение каких целей  будет направлена система оценки.