Мотивація і стимулювання персоналу

декілька методів такого аналізу та три рівня його оцінки:

- повсякденний (один раз  в день, неділю) – анкетування;

- періодичний (один  раз на рік, півроку) – анкетування;

- оцінка продуктивного  потенціалу (разова) – тест.

Найбільш раціонально  для цих цілей та сфери бізнесу METRO Cash and

Carry використати індивідуальні методи оцінки, що найбільш підійде до

розроблених дифсистем  мотивації (табл. 3.1):

- зрівняльна анкета;

- анкета заданого вибору (варіанти питань та відповідей);

- шкала рейтингів (бальна  оцінка).

Таблиця 3.1. Проект диференційної  системи мотивації праці в METRO Cash

and Carry

|Посада    |Винагородження   |

|     |претендент |штатний  |

|     |  |співробітник |

|     |% від прибутку |% від прибутку |

|Головний співробітник  підприємства |4  |15  |

|Менеджер підрозділу   |3  |10  |

|Агент підрозділу   |2  |6  |

|Співробітник   |1  |4  |

 

 

Таблиця 3.2. Проект пільгової  системи для працівників METRO Cash and Carry

 

|Посада    |Система пільг   |

|Посада    |Система пільг   |

|     |Розмір пакету пільг, % середньої |

|     |зарплати отриманої за рік  |

|     |претендент |штатний |

|     |   |співробітник |

|     |% від прибутку |% від прибутку |

|Головний співробітник  підприємства |4   |10  |

|(завдуючий відділом, менеджер) |   |  |

|Менеджер підрозділу (офісу)  |3   |8  |

|Агент підрозділу   |2   |7  |

|Співробітник   |1   |5  |

 

 

Систему пільг необхідно  сформувати залежно від потреб співробітників

(різного розміру щодо  посад), як по просвітницькій програмі претендентом,

так і після пройденого випробного періоду, стабільну. Різниця  між системами

пільг для претендентів та постійного персоналу повинна бути в самому

розмірі, мати більший  його розмір у постійних співробітників щоб бути

мотивом до кращих результатів праці (табл. 3.2). Якщо надавати пільги

грошовою допомогою, як долю від заробленої оплати праці, то можливо звести

всі пільгові інтереси всіх категорій співробітників до єдиного

універсального показника. На практиці ж дуже важко задовольнити всі потреби

працівників – кому путівку на лікування, кому подарунок. До того ж

працівники завжди лічать грошовий розмір пільг і якщо вони будуть

загальновідомі, заявлені в контракті, то така мотивація спрацює найбільш

ефективно.

Мета такої роботи - об'єктивно оцінити результати діяльності

кожного працівника. При  цьому функції комісії складаються:

- проведення оцінки  роботи персоналу (атестація);

- вдосконалення організаційних  структур управління;

- створення посадових  інструкцій для персоналу;

- розробка штатного  розкладу та змін до нього на основі затвердженої

організаційної структури;

- узгодження розкладів  різних підрозділів;

- дотримання раціонального  співвідношення структурних підрозділів;

- участь у розробці  ефективної системи оплати праці, що орієнтується на

кінцевий результат  праці – формування та введення системи стимулювання як

мотиваційного фактору;

- удосконалення контрактної  форми прийняття на роботу;

- контроль за виконанням  трудового законодавства по оплаті  праці;

- складання статистичного  звіту;

- організація роботи по атестації персоналу.

На основі отриманої  інформації в METRO Cash and Carry можливо

створити посадові інструкції для всіх співробітників, в якій необхідно

виписати обов'язки, вимоги, права, а також штрафні санкції.

В організаційну структуру METRO Cash and Carry необхідно ввести

відділ аналізу де буде можливо отримувати коригуючу систему управління

мотиваторами та демотиваторами. Ця система дозволить пильніше відстежувати

негативні тенденції  розвитку персоналу, а також своєчасно  реагувати на них,

відстежувати потреби  персоналу і змінювати політику стимулювання.

Таблиця 3.3. Проект: Оцінка факторів формування системи мотивації

METRO Cash and Carry

|Причина     |Оцінка по 5-ти бальній |

|      |шкалі   |

|Оплата (варіанти):   |   |

|почасова оплата + % від продаж  |4   |

|доля від виручки    |5   |

|участь у прибутках   |4   |

|Безвідсоткові суди  на купівлю будівлі |5   |

|(автомобіля)    |   |

|Медичне страхування   |4   |

|Підвищення фаху за  рахунок підприємства |4   |

|Матеріальна допомога   |5   |

|Безкоштовне харчування   |3   |

|Надання службового  автомобілю  |3   |

|Мобільний зв'язок    |4   |

|Кар'єрний ріст    |4   |

|Створення дружнього  клімату в колективі |5   |

 

 

Введення в організаційну структуру фахівців відділу соціального

Введення в організаційну структуру фахівців відділу соціального

захисту – виконання прав та гарантій соціального захисту для кожного

працівника. Функції відділу  соціального захисту:

- розробка форм соціального  захисту працівників;

- планування та використання засобів соціального страхування;

- організація фонду  екстренної допомоги;

- оформлення пенсійних  справ та праця з ветеранами  праці;

- медичне та інші  види соціального страхування  робітників;

- участь в створенні  системи оплати праці та пільг, організація виплати

позик, всіх видів соціальних допомог, забезпечення санітарно-курортними

путівками;

- організація соціального  захисту молоді;

- організація та створення  умов праці.

Умови праці, як сукупність елементів виробничої сфери мають велике

значення як фактор мотивації, вони впливають на здоров'я, працездатність

працівника, задоволеність працею, а також і його результативністю.

Показниками загальних умов праці вважають комфортність, благоустрій

офісного приміщення – освітлення, температурний режим, наявність кімнати

для відпочинку та лікувально-профілактичних заходів.

Робітники METRO Cash and Carry працюють за сучасними комп'ютерами з

ЖК моніторами, що не шкодять очам та здоров'ю. Спеціалістами ведуться

роботи з пошуку нових  шляхів поліпшення умов праці робітників. Все це є

гарним мотивуючим впливом  на весь персонал підприємства, що спонукає його

цінити своє робоче місце та підвищувати свої показники. Мета відділу

охорони праці та техніки  безпеки – забезпечити безпеку  та здорові умови для

праці на кожному робочому місці. Цей відділок повинен виконувати наступні

функції:

- організація та координація  роботи по охороні праці на  підприємстві;

- контроль за дотриманням  законодавчих та інших нормативно-правових актів

по охороні праці  персоналу;

- вдосконалення профілактичної роботи з попередження виробничого

травматизму, професійних  захворювань та покращенні умов праці;

- консультація робітників  з питань охорони праці;

- аналіз та узагальнення  пропозицій по використанню засобів  з фонду охорони

праці; аналіз показників та створення звіту по охороні праці.

В організації управління персоналом METRO Cash and Carry необхідно

ввести демократичний стиль керування: розробляти, впроваджувати

управлінські рішення разом з первинними підрозділами, що дозволить

збільшити мотивацію  персоналу як учасника дій, та сопричасності, а також

дозволить легше перейти на форму матеріальної мотивації по кінцевому

результату кожного  підрозділу.

Стиль управління керівника  повинен орієнтуватися на те, щоб знизити

рівень незадоволеності  підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації,

а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для

збагачення праці працівникові доручають «більш складну» чи «вищого порядку

роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну та ін.

Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах

інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості

виявити свої здібності  при прийнятті рішень і виконанні  виробничих завдань.

Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це

усвідомлює. Заохочення знецінюються, якщо вони незаслужені, формальні.

Система мотивації METRO Cash and Carry не повинна бути різноцільова –

заохочення бути кращим в продажах, заохочення якісно обслуговувати,

заохочення бути люб'язним  та ін. Існування такої практики заохочень лежить

в низькому рівні мотивації комплексного показника всіх заохочень –

прибутку.

Враховуючи, що METRO Cash and Carry в 2006 р. отримало прибутки в

розмірі більш як 300 тис.грн., то найбільш раціонально було б впровадити

систему винагород персоналу за працю, відкинувши складну та суб'єктивну

систему мотивації (яка, як показав аналіз, за останній період уже не

являється мотивуючим фактором) і перейти на дифсистему винагород

(диференційна система в залежності від кінцевого результату) від

комплексного показника  – прибуток. Цей показник відображає всі аспекти

виробництва: знання, навики, досвід, чемність, привабливість, систему

оцінок та адаптації  персоналу, ефективність роботи абсолютно кожного із

персоналу якість та розмір витрат. Система дуже проста і буде доступна в

розумінні для кожного  із співробітників. Єдина проблема – обрахувати розмір

прибутку кожного підрозділу і встановити розмір винагороди кожного, хто

його створював. До того ж така дифсистема винагороди ліквідує

конфіденційність в заробітках та включить такий важливий елемент

ефективності, як змагання колективів різних офісів по досягненню більш

ефективності, як змагання колективів різних офісів по досягненню більш

ефективної праці.

Таблиця 3.4. Проект системи  винагородження праці в METRO Cash and Carry,

тис.грн.

|Винагородження |Дифсистема винагородження по кінцевому  |

|   |результаті     |

 

 

|прибуток до |Оплата  праці |Прибуток до |Оплата праці  |Прибуток до |Оплата

праці |Прибуток до |Оплата праці | |Штатні керівники:

- директор

- завідуючий аналі-тичного  відділу

- менеджер по поставкам

- менеджер по офісу

- старший агент по  обслуговуванню та продажам

- агент по обслугову-ванням  і продажам |

400

 

400

 

400

200

 

 

400

 

200 | |

600

 

600

 

600

400

 

 

600

 

400 | |

800

 

800

 

800

600

 

 

800

 

600 | |

10000

 

10000

 

10000

800

 

 

1000

 

800 | | |

Таким чином, мотивація праці нерозривно пов’язана з розвитком

підприємства і має бути спрямована на повну реалізацію можливостей

працівника. Функція мотивування, як найскладніша з усіх інших функцій

управління, сприяє реалізації цілей і завдань, що виникають перед

підприємством. Складність її в тому, що головна дійова особа  – працівник зі