Мотивація і стимулювання персоналу

результатів, якщо ними компенсуватимуть слабку роботу при підборі кадрів

[28,136].

Порівняно великий, але що не використовується достатньою мірою

потенціал для мотивації  працівників закладений, отже, на ранніх стадіях

кадрового процесу, зокрема, на рівні орієнтації, офіційного призначення і

навчання. Відомо, що текучість  робочої сили на багатьох посадах  в індустрії

гостинності не просто високе, а найвище саме в перші місяці призначення

працівників. Це викликано  незахищеністю, яку працівник відчуває спочатку

на новому місці, недоліком знань відносно до даної роботи, а також

невідповідністю між уявленнями про роботу і самою роботою. Оскільки

вважається, що знанням при підборі кадрів виявляється перевага перед

мотивацією, саме цьому  компоненту на новому місці роботи надається слабка

увага.

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо

зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності

стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В

заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який залежить

від досягнутих результатів. В METRO Cash and Carry це виражається через

систему виплати премій.

Дослідження показали, що окрім заробітної плати організація надає

своїм працівникам різні додаткові пільги. Пільги можуть мати вигляд

грошових виплат, соціальних допоміг, пільг певним суб’єктам, соціального

обслуговування. Традиційний  підхід до надання додаткових пільг полягає в

тому, що однакові пільги мають всі працівники одного рівню. Однак, при

цьому не враховуються різниця  між людьми. Дослідження, проведені під час

проходження практики показують, що не всі службовці оцінюють належним чином

такі пільги. Те, як такі пільги ціняться залежить від таких факторів, як

вік, сімейний стан, розмір сім’ї, тощо. Зважаючи на це, в METRO Cash and

Carry організована система “винагород по принципу кафетерію” – коли

працівник, може сам вибрати  собі пакет додаткових пільг. Ця організація

отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш

молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад,

безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу

заінтересувати молодих  фахівців в результатах своєї  праці та формує в їх

головах образ “дружньої організації”, що приносить ще більше задоволення

від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та

автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший

пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або

оздоровлення в здравницях. Також METRO Cash and Carry предоставляє

пільгове лікування в лікарнях Луганська, що теж сприймається дуже позитивно

і має сильну мотивуючу дію на весь персонал.

Але мотивація — це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо

знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання

своїх обов'язків, які стягнення  можуть бути на них накладені за те чи інше

порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є

несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. В

METRO Cash and Carry цей метод  стимулювання теж використовується. В якості

покарання тут використовуються позбавлення преміальних виплат, або їх

частки, позбавлення різноманітних  пільг, пониження в посаді, або навіть

звільнення. Але до цього доходить дуже рідко.

Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах

інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості

виявити свої здібності  при прийнятті рішень і виконанні  виробничих завдань.

Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це

усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Керівництво METRO

Cash and Carry сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей,

розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства

орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих,

поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень

задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці

працівникові доручають "більш складну" чи "вищого порядку роботу", більш

різноманітну, значиму, самостійну.

Система матеріальних стимулів праці в METRO Cash and Carry

складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один

одного і пов’язані єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у

здійснені трудової діяльності.

Таким чином, отруктура оплати праці в METRO Cash and Carry

складається з фонду основної заробітної плати, фонду додаткової заробітної

плати, інших заохочувальних і компенсаційних витрат.

плати, інших заохочувальних і компенсаційних витрат.

Підприємство застосовує головним чином відрядна форма оплати праці,

як уособлює залежність величини заробітної плати від кількості, якості

витраченої праці та її результатів.

В METRO Cash and Carry фонд оплати праці розподілений з врахуванням

таких складових:

- обсяг виконаних за місяць робіт окремим структурним

підрозділом або працівником фірми;

- питомої ваги заробітної плати в одиниці обсягу виконаних

робіт;

- умовного вкладу окремого підрозділу чи працівника в

досягнення кінцевих результатів діяльності.

Під час проходження практики, було виявлено, що в METRO Cash and

Carry впроваджена система атестації. Вона не тільки дозволяє керівнику

довідатися, що насправді являють собою їхні співробітники, як вони

використовують робочий час  і чи відпрацьовують свою заробітну плату, але і

вирішити проблему балансу стимулів у кожному індивідуальному випадку.

Система атестації дозволяє керівнику ближче і докладніше визначити, що

можна отримати від конкретного працівника, чи підходить йому даний вид

роботи чи потрібно щось змінити при незадовільній ситуації. Працівник

удосконалює свої знання, підвищує кваліфікацію, прагне якісно виконувати

роботу, відчуваючи вплив конкуренції і з огляду на те, що він буде

комплексно оцінений у процесі атестації.

На підприємстві майже немає плинності кадрів, тому що в порівнянні з

іншими підприємствами його працівники одержують регулярно і не тільки

заробітну плату (з урахуванням премій), але і коштовні подарунки за

підсумками роботи за квартал, що є дуже важливим мотиваційним фактором.

Для підтримки рівня кваліфікації працівників, диктованого

виробничою необхідністю, проводиться щорічна атестація кадрів. За

наслідками атестації  розробляється план організації  підвищення кваліфікації

і перепідготовки персоналу, а потім скоюються кадрові перестановки

[19,105].

Для характеристики стану використання на підприємстві трудових

ресурсів і виявлення  резервів збільшення обсягу виробництва і підвищення

рентабельності праці  треба проаналізувати такі показники, зв'язані з рухом,

якістю робочої сили, його продуктивністю, а також її вартістю:

— чисельність персоналу підприємства з погляду динаміки,

категоріальної структури, професійної підготовленості, плинності  працюючих;

— використання робітниками та службовцями робітника часу, стан

трудової дисципліни;

— продуктивність праці;

— фонд оплати праці, динаміка середньої заробітної плати працівників

і трудомісткість продукції [13,321].

Таблица 2.1. Аналіз чисельності персоналу METRO Cash and Carry у

2005-2006 рр., чол.

|№ |Показник   |Роки |Відхилення |

|п/п |    |   |  |

| |    |2005 |2006 |Абсо-лю|Відносне,|

| |    |  | |тне |% |

|1. |Товарна продукція, тис. грн. |229777,00 |266942,00|37165,0|116,17 |

| |    |  | |0 | |

|2. |Середньорічна чисельність |1004,00 |1107,00 |103,00 |110,26 |

| |персоналу, у тому числі  |  | | | |

|3. |Основний персонал  |812,00 |902,00 |90,00 |111,08 |

|4. |Адміністративний персонал |192,00 |205,00 |13,00 |106,77 |

|5. |Питома вага основного персоналу в|80,88 |81,48 |0,60 |100,75 |

| |загальній кількості, %  |  | | | |

|6. |Питома вага адміністративного |19,12 |18,52 |-0,60 |96,84 |

| |персоналу в загальній кількості,|  | | | |

| |%    |  | | | |

|7. |Виробіток на одного працівника, |228,86 |241,14 |12,28 |105,37 |

| |тис. грн. (продуктивність праці) |  | | | |

|8. |Трудомісткість (1/продуктивність |0,00 |0,00 |0,00 |94,91 |

| |праці)    |  | | | |

 

 

Характеристика динаміки чисельності працюючих на підприємстві (з

обов'язковим виділенням чисельності працівників основної діяльності)

проводиться за останні 2-3 року. Такий аналіз дає можливість оцінити, як

підприємство веде господарську діяльність, наскільки успішно воно витримує

конкурентну боротьбу на ринку своєї продукції і на ринку трудових ресурсів.

конкурентну боротьбу на ринку своєї продукції і на ринку трудових ресурсів.

Просте порівняння чисельності працівників підприємства за кілька років

повної відповіді на ці питання не дає. Лише в ув'язуванні з динамікою

потужностей підприємства, їхнього використання, динамікою продуктивності

праці висновки про динаміку чисельності працівників підприємства набувають

обґрунтованість і аналітичну цінність.

Дані таблиці свідчать про те, що підприємство збільшило кількість

працюючих на 10,26% у 2006 році.

Однак таке зростання  виникло внаслідок збільшення обсягу товарообігу

METRO Cash and Carry, причому товарообіг збільшився на 16,17%, тобто

випередив збільшення чисельності працівників.

Це свідчить про те, що аналізоване підприємство увійшло у фазу

зростання і розширення діяльності.

По моїм спостереженням, по питомій вазі адміністративний і основний

персонал змінилися  – коливання відбувається в границях 11,0% питомої ваги

від усієї чисельності  трудових ресурсів за рахунок збільшення основного

персоналу та в границях 6,8% за рахунок збільшення адміністративного

персоналу.

Загальне зростання  основного персоналу за 2 роки досягло 10,6. Це

також відповідає зростанню товарообігу.

Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці працюючих

підприємства є виробіток, що визначається середнім розміром реалізації

товарної продукції на одного працівника підприємства:

[pic]     ,

(2.1)

де П – середній виробіток на одного працівника, тис. грн.;

Т – розмір реалізації товарної продукції за період, тис. грн.;

n – середньорічна  чисельність працівників підприємства.

Цей показник характеризує обсяг товарообігу, реалізованого на одного

працюючого за визначений проміжок часу (у нашому випадку  – за рік).

Аналізуючи дані таблиці 2.1, можна сказати про збільшення

продуктивності праці METRO Cash and Carry: якщо в 2005 році вона склала

228,86 тис грн., то у  2006 році виросла на 12,28 тис. грн. і на закінчення

періоду складала 241,14 тис.грн.

Аналіз використання трудових ресурсів на підприємстві, рівень

продуктивності праці необхідно розглядати в тісному зв'язку з оплатою

праці. З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови для

підвищення рівня його оплати. При цьому кошти на оплату праці потрібно

використовувати таким  чином, щоб темпи росту продуктивності праці обганяли