Мотивація і стимулювання персоналу

При цьому завдання полягає  в тому, щоб привести в дію ті можливості людини, які пов‘язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, установками, розвитком трудового потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. Такі висновки не лише теоретично обґрунтовані, а й підтверджені широкою практикою.

Американські спеціалісти  в галузі управління Т. Петерс і Р. Уотермен на основі вивчення досвіду 62 працюючих фірм прийшли до несподіваного, на їхній погляд, висновку, суть якого виражається формулою: “продуктивність – від людини ”.

Результати дослідження  засвідчили, що найбільшого успіху досягають ті фірми, які прагнуть створити, підтримувати обстановку довіри до працівників, свободи творчості, самостійності.

“Дивіться на них, а не на капітальні вкладення та автоматику, як на головне джерело зростання продуктивності. Це фундаментального значення уроки, що випливають з обстеження зразкових компаній”. Автори зазначеного дослідження підкреслюють, що зразкові компанії розглядають персонал як головне джерело досягнень щодо якості та трудових відносин. Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підвищення трудової активності найманих працівників безпосередньо зв‘язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою нематеріальної мотивації праці.

 

1.3 Організація преміювання  персоналу

 

Забезпечити вплив на поведінку персоналу через матеріальні стимули найдоцільніше та в найприйнятнішому напрямі можливо за умови дотримання певних вимог до розробки системи преміювання, а передусім до визначення показників і умов преміювання та їх розмежування. Насамперед розглянемо спільність і відмінність умов і показників преміювання та як найдоцільніше розподілити «навантаження» між ними. У найзагальнішому, дещо спрощеному вигляді умови - це ті показники, досягнення яких дає лише підставу для виплати премії. Розмір же премії залежить від показників преміювання, тобто від їх рівня, динаміки тощо.

Умови і показники  преміювання поділяються на основні  й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язування проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником.

Додаткові показники й умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі аспекти трудової діяльності. Виконання умов преміювання не є підставою для збільшення розмірів винагороди. У разі невиконання основних умов преміювання премія не сплачується, а за невиконання додаткових умов премія може сплачуватися в менших розмірах (у межах до 50 %). У разі перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії збільшується. У разі невиконання основних показників премія не сплачується, а невиконання додаткових є підставою для зменшення винагороди. Вибір конкретних показників і умов преміювання - річ надзвичайно складна й відповідальна. Головна вимога полягає втім, що як показники, як і умови преміювання мають відповідати завданням виробництва і реально залежати від трудових зусиль певного колективу або певного працівника. Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а отже, щоб мотивуючий вплив одних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що дозволяють узгоджувати різноспрямовані інтереси. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці та підвищення якості продукції, то зняти суперечності можна, передбачивши відповідні умови виплати премії. Для того, щоб показники й умови преміювання справляли стимулюючий вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їх діяльності, важливо визначити рівень(вихідну величину) показників і умов, що дають підставу для сплати винагороди.

З урахуванням конкретних завдань, виробництва показники (умови)преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, прийнятного або допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування тощо;

б) спрямовані на подальше поліпшення результатів діяльності - зростання (приріст) порівняно з попереднім періодом або відповідним періодом минулого року, перевищення середнього рівня показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо.

Важливою складовою побудови преміальної системи є обґрунтування розмірів премії. Його мета - забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. Під час вирішення цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) мають враховуватися безліч чинників: значення конкретного показника для вирішення виробничих завдань, кількість одночасно стимулюючих показників, їх вихідні рівні і можливості подальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці зростання чи досягнення певного рівня показника.

Виходячи з принципу «однакова премія за однакові додаткові зусилля», можна зробити висновок, що уразі використання кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого вимагає більших трудових зусиль.

Порівняння трудових зусиль під час виконання різних показників, за які нараховується премія, річ непроста: вирішувати її мають висококваліфіковані фахівці підприємства. Найприйнятнішим для застосування є метод експертної оцінки.

Обґрунтовуючи розміри премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує стимулюючого призначення, якщо премії надто низькі (менше10 відсотків тарифної ставки або посадового окладу).

Під час формування преміальної системи пропонується дотримуватися таких положень:

а) премія неповинна нараховуватися за результати та діяльність працівника, що є обов’язковими й оплачуються в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;

б) не можна визнати доцільною виплату премії за мотивами, незв'язаними з роботою, а, скажімо, через вихід на пенсію, незадовільне матеріальне становище тощо;

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і не є чинником - мотиватором.

Преміальне положення розробляється  власником або вповноваженим ним органом, погоджується з профспілковим комітетом і включається, до колективного договору як додаток.

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. Аналіз мотивації  праці METRO Cash & Carry

 

 

2.1. Загальна характеристика METRO Cash & Carry

 

METRO Cash & Carry - найбільш інтернаціоналізована частина METRO Group. Більше ніж 83 000 осіб працюють у понад 540 магазинах компанії у 28 країнах світу. METRO Cash & Carry почала свій розвиток в Україні у 2003 році із відкриття першого у країні центру оптової торгівлі у Києві. З того часу інвестиції компанії у розвиток склали 250 млн. євро, а кількість нових робочих місць для українців створених у 13 оптових магазинах компанії та головному офісі перевищує 5 500.

Оптові магазини компанії відкриті виключно для бізнес-покупців, тобто для юридичних осіб та приватних підприємців і пропонують асортимент у понад 25, 000 найменувань продовольчої та непродовольчої продукції. "МЕТРО Кеш енд Кері Україна" співпрацює з понад 1 100 українськими та міжнародними компаніями. Близько 90% товарів представлених у магазинах компанії постачаються українськими виробниками, дистриб'юторами та імпортерами. Торгівельна площа торгових центрів скаладає – 8 000-10 000 кв. м., а загальна площа будівлі – до 16 000 кв. м. Кожний торговий центр пропонує безкоштовну парковку до 900 місць.

Формат METRO Cash & Carry розрахований на те, щоби зробити максимально зручною закупівлю товарів професійними покупцями, зокрема готелями, ресторанами, кіосками, приватними підприємцями та роздрібними торгівцями. Для того, щоби здійснювати закупівлі професійні клієнти мають карту клієнта METRO Cash and Carry.

Термін “cash & carry” походить з англійської мови і означає „плати

готівкою і забирай товар  сам”.

Для того, щоб увійти до магазину і  придбати товар, покупець повинен

мати карту клієнта, яка видається  тільки професійному покупцеві на основі

офіційних документів. Таким чином, магазини METRO Cash and Carry відкриті

тільки для юридичних осіб та приватних підприємців.

На відміну від традиційного опту концепція METRO Cash and Carry

засновується на принципі самообслуговування. Наші покупці приїжджають в

магазин, купують товар  і самі вивозять його. Це зручно для  них із багатьох

причин:.

- METRO Cash and Carry пропонує широкий асортимент, дозволяючи

купувати все одночасно, під одним дахом, а отже і економити час.

- Оскільки товар постійно  наявний у магазині, покупець завжди може

купити потрібний йому товар і складувати та фінансувати його в купити потрібний йому товар і складувати та фінансувати його в

короткотерміновому плані. Незважаючи на принцип оплати готівкою, магазин

„cash & carry” значною  мірою бере на себе фінансування та зберігання товару

для своїх клієнтів.

- METRO Cash and Carry відкрито  з раннього ранку до пізнього  вечора,

а тому покупець може приїхати по покупки у зручний для нього час, сім днів

на тиждень.

- Таким чином, покупці  METRO Cash and Carry можуть користуватися

перевагами купівлі  «під одним дахом», не відмовляючись від привабливих

оптових цін.

Сьогодні у 28 країнах  світу працює понад 500 магазинів METRO Cash &

Carry та MAKRO Cash & Carry, де  працює понад 83 000 осіб.

Відкриті для професійних  покупців – юридичних осіб та СПД оптові

магазини METRO Cash & Carry працюють за принципом самообслуговування. Це

означає, що наші покупці  самі вибирають товар, сплачують за нього готівкою

і вивозять власним транспортом. Ми пропонуємо своїм професійним клієнтам

асортимент, що охоплює понад 25 000 артикулів продовольчих та

непродовольчих товарів  високої якості за привабливими оптовими цінами.

Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий рахунок в банку,

друк з своїм найменуванням, а також товарний знак. Підприємство не має в

своєму складі інших  юридичних осіб.

Підприємство має право створювати філіали, представництва,

відділення і інші відособлені підрозділи з правом відкриття поточних і

розрахункових рахунків. Підприємство діє на основі статуту. Статут

затверджується власником (власниками) майна.

Підприємство як самостійна господарська одиниця володіє правами

юридичної особи, тобто воно має право вільного розпорядження майном,

одержувати кредит, входити в договірні відносини з іншими підприємствами.

Воно має вільний  розрахунковий рахунок в банку, де знаходяться грошові

кошти, які використовуються для розрахунків з іншими підприємствами, на

зарплату.

Майно підприємства складають  основні фонди і оборотні кошти, а

також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі

підприємства.

Джерелами формування майна  підприємства є:

- грошові і матеріальні  внески засновників;

- доходи, отримані від реалізації продукції, а також від інших видів

господарської діяльності;

- кредити банків і  інших кредиторів;

- надходження від роздержавлення  і приватизації власності;

- придбання майна іншого  підприємства, організації;

- інші джерела, не  заборонені законодавчими актами України.

 

2.2. Система оплати  праці і матеріального заохочення  працівників

компанії

 

На протязі існування організації використовувалися такі форми

заохочення, як наприклад, присудження звання кращого працівника за місяць,

преміювання за продаж певної кількості путівок, заохочення за якісне

обслуговування, заохочення за підтримку безпеки, навіть заохочення за

усмішку. З цим пов'язаний ряд проблем, які обмежують ефективність цих

заохочень з часом.

По-перше, підприємство може мати таке незліченне число цих програм, що

проконтролювати їх виконання  на практиці виявляється майже неможливо. А

саме ці системи заохочень якраз і вимагають постійного контролю. В

більшості випадків керівництво  підприємства з часом холоне до цих програм,

і вони стають формальними і повторюються. Працівники починають

раціоналізувати процес отримання таких заохочень. Скажімо, "Тарас отримав

заохочення минулого місяця, наступним цього місяця, очевидно, буде Григорій

і Юлія".

Поступово всі подібні  заохочення втрачають своє значення. Більш того,

подібні "заохочення" стають нормою, і якщо з якої-небудь причини вони

раптом припиняються, це викликає розчарування в колективі.

Якщо почати розбиратися в причинах існування подібної практики,

виявиться, що в основі лежить низький рівень мотивації. Для багатьох

працівників потрібени  стимули, щоб вони почали працювати.

Навпаки, якщо ми візьмемо за основу ідею про те, що велику частину

колективу повинні складати мотивовані і здатні працівники або, принаймні,

просто мотивовані, то потреба в програмах заохочення в значній мірі

відпадає.

З погляду теорії управління, програми заохочення задовольняють потреби

 

З погляду теорії управління, програми заохочення задовольняють потреби

більш низького порядку. Різні системи мотивації, отже, не матимуть тривалих