Мотивация труда государственных служащих

2. Степень ответственности. В данном случае выделены следующие подфакторы.

a)                 Ответственность за принятие решений (kз=0,14). Этот подфактор был подразделен  на следующие уровни: нет необходимости в принятии самостоятельных решений; принимаются стандартные решения из заданного набора в рамках функциональных обязанностей и их согласование с руководителем; принятие решений, направленных на реализацию целей отдела в рамках выработанной стратегии организации; принятие решений, направленных на реализацию стратегических целей учреждения.

b)                Материальная ответственность (kз=0,02). Трудовое законодательство предусматривает материальную ответственность работника перед его работодателем (ст.238 ТК РФ). Для характеристики данного подфактора были выделены следующие уровни: ограниченная материальная ответственность за вверенное оборудование на рабочем месте (в размере среднемесячного заработка); полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте; ответственность за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении; полная ответственность за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств.

c)                 Ответственность за жизнь и здоровье людей (kз=0,13).  Для этого подфактора были выделены следующие уровни: работа не связана с риском причинения ущерба своему здоровью, жизни или здоровью, жизни других людей; работа сопряжена с риском причинения вреда своему здоровью, жизни или здоровью, жизни других людей;

d)                Коммуникации - подфактор оценивает степень необходимого взаимодействия должности по вертикали и горизонтали, определяет ответственность за контакты с клиентами, контролирующими организациями (kз=0,14). Для характеристики данного подфактора выбраны следующие уровни: не контактирует или практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе; контакты с клиентами, внешними организациями эпизодические и под контролем; контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействия с должностными лицами более высокого ранга, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений; внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, внедрения стратегии.

3. Управление людьми (масштаб руководства, «охват контролем») – число подчиненных, подотчетных одному руководителю (kз=0,15). Для описания этого фактора предлагаются следующие уровни: отсутствие подчиненных; в подчинении структурное подразделение, в котором менее 6 человек; в подчинении структурное подразделение, в котором 7 и более человек, или структурная единица, в которую входит несколько подразделений; в подчинении юридическое лицо.

4. Сложность процесса работы определяется сложностью выполняемой работы, разнообразием функций. Она отражает уровень аналитических способностей, требуемых должностью, а также определяет физическую нагрузку при данной работе. Данный фактор подразделен на 2 подфактора.

a)                 Умственные усилия (kз=0,11). Труд  работников связан с определенной интеллектуальной нагрузкой. Для описания уровней этого подфактора предлагается  несколько уровней: работа монотонная, однообразная. Нет необходимости в использовании нормативной документации, справочной литературы, расчетах, оформлении отчетов;  работа предполагает выполнение нескольких функций, требующих использования достаточных умственных усилий. Необходима работа с действующей нормативной документацией, товарно-сопроводительной документацией, документами, подтверждающими качество изделий, и пр., применение аналитических методов в работе, составление отчетов, журналов по деятельности подразделения (под контролем); работа разнообразная, требующая умственных усилий, детального анализа, использования аналитических методов в работе, логических рассуждений, выбора решений разных проблем. Необходимо осуществление контроля за работой (а также работа) с действующей нормативной документацией, товарно-сопроводительной документацией, документами, подтверждающими качество лекарственных средств, и пр., применение аналитических методов в работе, составление отчетов, журналов по деятельности подразделения; деятельность, требующая значительных умственных усилий, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, разработкой путей решения проблем, стоящих перед учреждением, работой с действующей нормативной документацией, применением аналитических методов в работе, составлением журналов, отчетов по деятельности.

b)                Физические усилия (kз=0,02). При рассмотрении данного подфактора оценивается уровень физических нагрузок, требуемых при работе. Труд работников связан с определенной  физической нагрузкой: вынужденная поза, вставания, наклоны, ходьба. Для характеристики данного подфактора  выбраны следующие уровни: работа «сидячая»; работа, требующая незначительных периодических физических усилий (вставания, наклоны, ходьба, перенос тяжестей); физические усилия выше среднего (необходимы постоянное стояние, перемещения, непрерывная работа).

5. Уровень воздействия внешних факторов (условия труда) (kз=0,04). К особенностям работы работников относятся: контакт работников с широким кругом посетителей, воздействие на работников химических веществ, многокомпонентной  пыли, находящихся в воздушной среде помещений. Для описания данного фактора предложены следующие четыре уровня: условия труда отвечают санитарным нормам (предельно допустимым концентрациям и уровням производственных факторов по ГОСТам Системы стандартов безопасности труда), физиологическим нормативам; условия труда приводят к воздействию на организм работника неблагоприятных производственных элементов; условия труда вредные, опасные. Работа предполагает периодический контакт с агрессивными веществами (менее 4 часов); условия труда вредные, опасные. Работа предполагает постоянный контакт с агрессивными веществами (более 4 часов). 

Разработаем многофакторную модель установления оплаты труда работников. На основании рекомендаций Мировой Организации Труда по основным оценочным факторам, «Женевской схемы»,  являющейся эталоном для методик оценки трудовых процессов, международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу, исследования опыта зарубежных и отечественных компаний  предложены основные принципы и методические подходы построения модели оплаты труда сотрудников художественного салона, занятых реализацией. Модель базируется на разработанной матрице компенсируемых факторов. С помощью разработанной матрицы для каждого сотрудника определяется итоговый грэйд с учетом коэффициентов значимости по следующей формуле:

G сотр. = kзквал + kзответст + kзруковод + kзсложн.работы + kзусл.труда  (3)

где  Gсотр. – грэйд сотрудника,

kзквал – коэффициент значимости квалификации,

kзответст – коэффициент значимости степени ответственности,

kзруковод – коэффициент значимости масштаба руководства,

kзсложн.работы – коэффициент значимости сложности процесса работы,

kзусл.труда – коэффициент значимости условий труда.

Получаемый грэйд отражает оценку труда работника, пропорционально которой должен оплачиваться его труд.

Организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 -   Многофакторная модель установления оплаты труда.

Расчет заработной платы производится по следующей формуле:

           (3)

где  ЗП  – размер заработной платы,

Gсотр. – грэйд сотрудника,Квр – коэффициент вклада в работу сотрудника,

minБО – минимальный базовый оклад, tотраб  - отработанное по табелю время, tобщ – общее количество рабочего времени в периоде

В качестве минимального базового оклада можно использовать величину регионального прожиточного минимума.

Таким образом, эффективная система стимулирования трудового поведения и трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на ниже оплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п. Эффективность системы стимулирования повышается за счет избирательного отношения к каждому работнику. Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Для повышения мотивации труда в УФПС по Орловской области предлагается  использовать параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы УФПС по Орловской области.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением УФПС по Орловской области.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в сотрудниках духа гордости своим учреждением, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

В таблице 18 представим  социальный эффект  от предложенных мероприятий.

Таблица 18 – Социальная эффективность предлагаемых                         мотивационных мероприятий

Расчет заработной платы для сотрудника с окладом в 10000 руб. производится по следующей формуле:

           ()

где  ЗП  – размер заработной платы,

Gсотр. – грэйд сотрудника,Квр – коэффициент вклада в работу сотрудника

minБО – минимальный базовый оклад, tотраб  - отработанное по табелю время, tобщ – общее количество рабочего времени в периоде

ЗП=(0,67+0,64)*6500*22/24=7805 руб.

Экономический эффект: 10000-7805=2194 руб.

2194*12=26335 руб. -  экономия в год

Таким образом, расчет заработной платы  с учетом разработанных компетенций только по одному работнику дает эффект в 26335 руб. в год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии  с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной работы, исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала были решены следующие задачи:  обоснованы теоретические подходы к проблеме мотивации;   раскрыты современные формы и методы стимулирования труда в организации;       проанализировано практическое применение системы стимулирования;     проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности учреждения, предложены пути по совершенствованию организации стимулирования труда в учреждении. На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы.

Путь к эффективному  управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации.  Только  зная,  что  движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат  в  основе  его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм  и  методов управления человеком.   Основными   слагаемыми   эффективного стимулирования  труда  является  стимулирование  трудящегося  человека. В организациях,  где  люди  тесно   взаимодействуют   друг   с   другом,   при использовании стимулов должны учитываться потребности и  их  удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ  жизни.  Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.  Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству учреждения действенную мотивацию кадров к  эффективной  деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию,  но  и развитию учреждения.  Поэтому  хозяйственная  деятельность  учреждения  во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой  работы в учреждении. Экономические реформы предполагают утверждение  таких  условий хозяйствования,  при  которых  работники   получают   реальную   возможность проявить свою инициативу и чтобы эти  условия  пробудили  у  них  интерес  к трудовой  деятельности.  Сегодня обостряется необходимость решения  проблем  заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо  учреждения  и общества. Обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее стимулирования, оптимальность организационных структур и форм работы, определяющих эффективность использования персонала являются основными факторами конкурентоспособности организации. Управление на основе стимулирования  может быть успешным в случае: учета как актуальных, так и долговременных целей и задач организации и общества; дифференцированного подхода в зависимости от интересов работников; обладания субъектами мотивационного управления необходимыми знаниями и навыками.