Автор: Пользователь скрыл имя, 03 Мая 2012 в 22:17, курсовая работа
В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.
Введение
1 Роль мотивации в системе менеджмента бюджетной организации
1.1 Сущность системы менеджмента
1.2 Особенности менеджмента бюджетной организации
1.3 Мотивация и ее место в современной системе управления
2 Характеристика деятельности и мотивации персонала в УФПС Орловской области
2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ системы менеджмента
2.3 Анализ мотивационной деятельности персонала
3 Совершенствование мотивационной политики в УФПС Орловской области
3.1 Направления совершенствования мотивационной политики
3.2 Эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Разработаем методику регулирования организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными и отечественными компаниями компетенций разработаем систему компетенций для работников УФПС по Орловской области. Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 14.
Таблица 14 - Компетенции для работников
Компетенции | ||||
Посещаемость оценка посещаемости, опозданий | Инициативность способность вносить предложения по улучшению трудового процесса, принимать ответственность за выполнение не закрепленных задач. | Профессионализм широта профессионального кругозора, знание нормативных, законодательных документов, ассортиментных групп, владение необходимым по должности оборудованием | Качество работы точность, тщательность, аккуратность выполненной работы, минимизация количества ошибок | Клиент-ориентированность удовлетворение нужд клиентов, способность демонстрировать учтивость, дружелюбие, готовность помочь, способность оставаться спокойными при работе с разгневанными клиентами |
Применение методики, основы которой разрабатываются ниже, формирования мотивационного механизма на основе компетенций позволит повысить заинтересованность работников в реализации вышеперечисленных компетенций, выявить те компетенции, которые нуждаются в «корректировке», обеспечить профессиональное обучение и развитие кадров, улучшить качество работы. Это обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе.
Построение методики регулирования организационного поведения на основе компетенций базируется на поведенческой рейтинговой шкале, описывающей их различное проявление.
Посещаемость (за год)
1. Посещаемость – выдающаяся [+0,08]. У сотрудника нет ни одного пропущенного дня, нет опозданий.
2. Посещаемость – выше ожидаемого уровня [+0,04]. Сотрудник пропускает 1-2 дня по болезни или 1 раз опаздывает (опозданием считается задержка более чем на 15 минут).
3. Посещаемость – на ожидаемом уровне [0]. Сотрудник пропускает 3 дня по болезни или 2 раза опаздывает.
4. Посещаемость – ниже ожидаемого уровня [-0,04]. Сотрудник пропускает 4-5 дней по болезни или 3 раза опаздывает.
5. Посещаемость – неудовлетворительная [-0,08]. Сотрудник пропускает более 5 дней по болезни или опаздывает больше 3 раз.
В таблице 15 представлено описание компетенции «инициативность», в таблице 16 компетенции «профессионализм».
Таблица 15 - Компетенция «инициативность» для работников
Оценка | Поведенческие индикаторы |
+0,32
| Сотрудник систематически обнаруживает проблемы, недостатки в работе, ищет и находит в минимальные сроки пути решения проблем, умеет определять лучший вариант решения, работает над устранением причин, которые могут приводить к повторному возникновению этих проблем, вносит по 3 и более рациональных предложения по совершенствованию работы, всегда проявляет инициативу по улучшению имиджа учреждения |
+0,16 | Сотрудник обычно выявляет проблемы в работе, ищет пути оптимального решения проблем, практически безошибочно умеет выбирать среди вариантов решения лучший, вносит по 1-2 рациональных предложения по совершенствованию работы |
0 | Сотрудник иногда выявляет проблемы в работе и ликвидирует их. Иногда выдвигает рациональные предложения по совершенствованию работы. |
-0,16 | Сотрудник не может идентифицировать проблемы в работе, при их возникновении ограничивается констатацией факта, не в состоянии предложить пути по ликвидации проблем, поэтому обычно ждет решения от руководителя. |
-0,32 | Сотрудник не в состоянии идентифицировать проблемы в работе или предложить пути по их ликвидации, сам склонен создавать дополнительные проблемы своей деятельностью, всегда нуждается в помощи, ожидает, чтобы ему диктовали, что и как делать. Никогда не проявляет инициативы. |
В приложении Д представлены разработанные компетенции «профессионализм».
Компетенция «качество работы» отражена в таблице 16.
Таблица 16 - Компетенция «качество работы» для работников
Оценка | Поведенческие индикаторы |
+0,64
| Минимальная возможность ошибки, результаты работы сотрудника никогда не требуют коррекции руководством, сроки выполнения работы выдерживаются, иногда сотрудник опережает временные показатели, превышая требования учреждения к использованию временных ресурсов, сотрудник достигает результатов быстрее, чем было запланировано. |
+0,32 | Работа крайне редко требует незначительной корректировки, сотрудник самостоятельно и должным образом контролирует качество своей работы, укладывается во временные показатели, отвечая требованиям учреждения к использованию временных ресурсов. |
0 | Работа иногда требует незначительной корректировки, которая может быть проведена сотрудником самостоятельно, сроки выполнения работы редко выходят за пределы нормы, и, как правило, выдерживаются, эпизодическое затягивание по срокам не приводит к негативным последствиям, отвечая требованиям учреждения к использованию временных ресурсов. |
-0,32 | Работа часто требует существенной корректировки, иногда в процессе ее корректировки может потребоваться участие других сотрудников, в отношении сотрудника этого уровня есть необходимость постоянного дополнительного контроля качества работы, сроки выполнения работы систематически затягиваются, не отвечая требованиям учреждения к использованию временных ресурсов. |
-0,64 | Работа часто должна быть полностью переделана, с чем сотрудник редко может справиться самостоятельно; практически всегда для переделки работы требуется участие других сотрудников, в отношении сотрудника этого уровня есть необходимость в постоянном и жестком контроле качества работы, затягивание по срокам приводит к срыву заданий, результаты не достигаются в запланированные сроки, происходит значительный сдвиг сроков, временные ресурсы расходуются крайне неэффективно. |
Для работников, занятых реализацией товаров декоративно-прикладного искусства населению, актуален такой тип компетенций как «клиент-ориентированность». Описание компетенции «клиент-ориентированность» приведено в таблице 17.
Таблица 17 - Компетенция «клиент-ориентированность» для работников
Оценка | Поведенческие индикаторы |
+0,32
| Работает всегда быстро и продуктивно, возле отдела не создается очередей, всегда улыбается клиентам, всегда спокойный, терпеливый к раздраженным клиентам, в конфликтных ситуациях всегда самостоятельно находит баланс между интересами клиентов и интересами учреждения, использует вежливые фразы («пожалуйста», «спасибо за покупку», «всегда рады видеть вас»), всегда может проконсультировать покупателя, внимательно слушает. |
+0,16 | Работает обычно быстро и продуктивно, возле отдела практически не создается очередей, если они создаются, то быстро рассасываются, часто улыбается клиентам, обычно спокойный, терпеливый к раздраженным клиентам, в конфликтных ситуациях практически всегда самостоятельно находит баланс между интересами клиентов и интересами учреждения, не прибегая к помощи руководителя, обычно использует вежливые фразы, практически всегда может проконсультировать покупателя, внимательно слушает. |
0 | Спокойный, терпеливый к раздраженным клиентам, в конфликтных ситуациях не всегда находит баланс между интересами клиентов и интересами учреждения, прибегает к помощи руководителя, обычно использует вежливые фразы, практически всегда может проконсультировать покупателя, внимательно слушает. |
-0,16 | Зачастую выполняет работу медленно и непродуктивно, поэтому возле отдела собирается очередь, иногда срывается в конфликтных ситуациях, часто прибегает к помощи руководителя для нахождения баланса между интересами клиентов и интересами учреждения, редко использует вежливые фразы, не всегда внимательно слушает клиента и может его проконсультировать, оказать ему дополнительную помощь при необходимости. |
-0,32 | Не поддерживает контакта с клиентом и даже избегает его, старается заниматься другими делами: расстановкой товара, «своими проблемами», нетерпелив с раздраженными клиентами, часто срывается в конфликтных ситуациях, не тактичен, не оказывает дополнительную помощь клиентам при необходимости, не способен проконсультировать их, невнимательно слушает клиентов. |
Таким образом, компетенции позволяют оценить производственное поведение сотрудника. С помощью компетенций можно определить коэффициент вклада в работу по формуле:
Квр = kп +kи+ kпр + kкр + kко, (2)
где Квр - коэффициент вклада в работу сотрудника,
kп - оценка компетенции «посещаемость»,
kи – оценка компетенции «инициативность»,
kпр – оценка компетенции «профессионализм»,
kкр – оценка компетенции «качество работы»,
kко - оценка компетенции «клиент-ориентированность».
Коэффициент вклада в работу может использоваться при определении размера премии, выплачиваемой из внебюджетных источников, т.е. из дохода от реализации. Сумма в размере 5 % от перевыполнения плана по реализации будет распределяться между сотрудниками в зависимости от коэффициента вклада в работу.
Возможен вариант расчета заработной платы для сотрудников с учетом компенсируемых факторов. Определим наиболее значимые компенсируемые факторы для работников. В качестве основных компенсируемых факторов предлагаются следующие: квалификация, степень ответственности, управление людьми, сложность процесса работы, уровень воздействия внешних факторов (условия труда). С целью выявления важности рассматриваемых в модели компенсируемых факторов экспертной комиссией, состоящей из 10 экспертов: трех заведующих, четырех старших научных, трех методистов - была составлена матрица предпочтений, с помощью которой были установлены коэффициенты значимости (kз) для каждого фактора. К числу компенсируемых факторов отнесены следующие:
1. Квалификация определяет требования рассматриваемой должности к необходимому уровню образования и профессионального опыта, поэтому выделяем в ней 3 подфактора: образование, опыт работы и наличие квалификационной категории.
a) Образование (kз=0,08). Для характеристики этого подфактора были использованы четыре уровня: среднее (полное) общее/ начальное общее образование; среднее специальное; высшее специальное; высшее специальное + второе высшее (профильное: управленческое, художественное и т.п.).
b) Опыт работы (kз=0,06). Выделены следующие уровни для этого подфактора: без опыта работы; опыт работы от одного до трех лет; опыт работы от трех до пяти лет; опыт работы свыше пяти лет.
c) Наличие квалификационной категории (kз=0,11).
Уровень подфактора при присвоении квалификационной категории увеличивается: без категории; вторая категория; первая категория; высшая категория.
Информация о работе Мотивация труда государственных служащих