Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия

       - за  выполнение плана – 10 % к окладу  работников соответствующего отдела;

       - за  перевыполнение планов – 20% к  должностному окладу работников  соответствующего отдела.

       Такая  система премирования позволит  более эффективно стимулировать  работников к труду, так как  тот отдел, который не выполняет  планов, не получает премии (раньше  премию получали все отделы  за выполнение планов одинаково,  независимо от того, какой вклад  в выполнение общих планов  внес каждый отдел).

       На предприятии  необходимо также установить  премию в размере 5% к должностному  окладу сотрудников за хорошую  работу всего магазина в целях  общефирменного стимулирования.

        Можно  также премировать работников, которые  не выходили на больничный  в течении года, что обязательно  положительно скажется и на  производительности труда.

       Можно  использовать такой метод материального  стимулирования как применение  премиальных выплат путём суммирования  баллов, набираемых за соблюдение  и достижение определённых показателей  работы, трудовой дисциплины и т.д. Необходимо отметить, что премиальный фонд остаётся прежним. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста. Подобная методика  с успехом используется в магазинах «Евроопт». В таблице 3.1 рассмотрим, как могут быть распределены баллы  определённым параметрам при расчёте премий для кассиров.

Таблица 3.1 – Структура  показателей и начисленных баллов для выплаты премий кассирам

Показатель	Количество баллов
1 Выручка - месяц (max/min)	до 2,5
2 Выручка свыше или  = опред. сумме	+1
3 Отработанные  ч/часы	до 2,5
4 Совместимость участков <1, >1	до 2,5
5 Лояльность (Акции)	до 1,5
6 Замечания ( в течении  месяца)	до 3
Итого общий бал	max 10

        Примечание  — Источник: собственная разработка 

 

       Необходимо  отметить если какой-то показатель  не выполняется, то количество  баллов равно 0. Затем баллы  переводятся в проценты, максимальное  итоговое значение равно 30%.

 Формирование премиального  фонда = ( П1+П2+П3+П4+П5)- П6 = %

         Рассмотрим как может формироваться премия на примере контролёра- кассира:

       - выручка  составила среднее значение среди  всех кассиров, поэтому присваивается   количество баллов равное 1,6 или  4,8%;

       - выручка  превысила определённую сумму,  следовательно прибавляем ещё  1 бал или 3%;

       - отработано  было 178 ч/часов в соответствии  с планом, прибавляем 2,5 балла или  7,5%;

       - совмещено  было 1,3 участка, добавим ещё 2 балла или 6%;

       - по  показателю лояльность добавилось  ещё 1,5 балла или 4,5%;

       - замечаний  не было.

       В сумме  кассир набрала 8,6 баллов, что  равно 25,8% премии к тарифному  окладу.

       При  подсчёте премии старшему кассиру  можно добавить показатель администрирование  (управление).

       При  подсчёте баллов у продавцов  показатель выручки не учитывается. 

       Рассмотрим  в таблице 3.2, как могут присваиваться  баллы при выполнении определённых  показателей у продавцов.

 

Таблица 3.2 – Структура  показателей и начисленных баллов для выплаты премий продавцам

Показатель	Количество баллов
1 Отработанные  ч/часы	до 3,5
2 Совместимость участков <1, >1	до 4
3 Лояльность (Акции)	до 2,5
4 Замечания ( в течении  месяца)	до 3
Итого общий бал	max 10

        Примечание  — Источник: собственная разработка 

 

       Затем  баллы переводятся в проценты, максимальное итоговое значение  равно 25%.

      Формирование премиального фонда = ( П1+П2+П3)- П4 = %

       Рассмотрим в таблице 3.3, как могут распределяться баллы при выполнении следующих показателей у заведующих отделами.

 

Таблица 3.3 – Структура  показателей и начисленных баллов для выплаты премий заведующим отделами.

Показатель	Количество баллов
1 Отработанные  ч/часы	до 2
2 Совместимость участков <1, >1	до 2
3 Кол-во принятых машин  (max/min)	до 2
4 Кол-во обработанных  ТТН (max/min)	до 2
5 Лояльность (Акции)	до 2
6 Замечания ( в течении  месяца)	до 3
Итого общий бал	max 10

        Примечание  — Источник: собственная разработка

     

       Баллы  переводятся в проценты, максимальное  итоговое значение для заведующих  отделами равно 40%.

       Формирование премиального фонда = ( П1+П2+П3+П4+П5)- П6 = %

        Можно произвести расчёт премий в соответствии с количеством набранных баллов и по другим специальностям.

        Выплаты  должны соизмеряться с конкретными  производственными достижениями  работника за определенный промежуток  времени; сотрудник должен постоянно  зарабатывать свои баллы, поэтому  их размер за разные периоды  может быть различным, ведь  человеку сложно показывать постоянно  высокие результаты.

       Применяя  данную систему премиальных выплат  каждый сотрудник будет понимать, если он работает эффективно, старательно, с воодушевлением, то  награда последует незамедлительно  и наоборот если будет работать  «спустя рукава», то премии  не получит вовсе или меньше  чем остальные сотрудники. В тоже время, данное мероприятие положительно скажется на результатах деятельности организации, т.е. повлияет на товарооборот и как следствие на доходы организации, а в конечном итоге на прибыль.

       Наиболее  сильное эмоциональное воздействие  вознаграждение оказывает, если  оно осуществляется сразу по  достижении результата. Чем больше  интервал между моментом окончания работы и вознаграждением, тем меньше вознаграждение ассоциируется с результатом. Это не означает неэффективность отсроченных вознаграждений. Они имеют свою мотивационную направленность, с помощью которой решается ряд важных задач. Но при этом не следует игнорировать важности поощрений, осуществляемых сразу после выполнения работы. В совокупности даже незначительные поощрения такого рода имеют большой мотивационный потенциал. Например, в ОАО «Универсам «Тракторозаводской» в периоды интенсивных покупательских потоков продавцов и кассиров целесообразно премировать по результатам работы за день. Небольшие суммы — 40000-60000 руб., выплачиваемые за рекордные продажи тут же из фонда заработной платы в конце рабочего дня, будут хорошим стимулом к труду. Поощрять лучших работников можно в виде небольших подарков в знак благодарности за интенсивный труд в течение рабочего дня. Даже комплимент, высказанный грамотно и искренне, способен оказать стимулирующее воздействие.

       Работник  должен ощущать реальность достижения  вознаграждения. Если вознаграждение  достаточно дорогое (телевизор,  туристическая путевка, ценные  подарки), их количество в условиях  ограниченных ресурсов предприятия торговли, как правило, невелико. Руководство сможет поощрить одного-двух самых лучших работников. Остальные сочтут свои шансы на успех невысокими и предпочтут не «выкладываться». Все равно, вероятность стать лучшим достаточно мала. В условиях ограниченных ресурсов можно подобрать менее дорогие награды, но премировать большее количество работников. В этом случае эффект будет значительно сильнее.

       Сильное  эмоциональное воздействие на  работника оказывает неожиданное  вознаграждение. Оно может быть  небольшим по стоимости, но  память о нем останется надолго.  В повседневной работе цветы,  интересная книга, небольшие поощрения (например конфеты, шоколадка) как знак внимания и благодарности руководителя за отношение к порученному делу будут являться хорошим стимулом к дальнейшему повышению эффективности работы.

        Таким  образом, предложенные методы  экономического мотивирования работников  в ОАО «Универсам «Тракторозаводской»  позволят повысить материальную  заинтересованность работников  в улучшении общих результатов  работы торгового предприятия,  обеспечат наиболее полный личный  трудовой вклад работников, укрепят  трудовую дисциплину, соблюдение  правил торговли, всемерную экономию  трудовых и материальных ресурсов, повысит производительность труда.  А также, что не мало важно,  закрепят на предприятии квалифицированные  кадры.

      3.2 Совершенствование социально - психологических методов мотивации персонала.

       Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

        - стремятся  к повышению собственной результативности  и эффективности организации;

       - имеют  все возможности для саморазвития  в выбранных ими направлениях;

       - ощущают  единство своих жизненных ценностей  и целей организации. 

       Говоря  об использовании социально-психологических  методов мотивирования персонала  необходимо отметить, что очень  важным условием успешности такой  стратегии стимулирования служит  открытость и доверительность  в отношениях между руководством  и работниками. 

       На предприятии  ОАО «Универсам «Тракторозаводской»  можно выделить три основных  направления усовершенствования  использования социально-психологических  методов в мотивации персонала:

        - поддержание  благоприятного психологического  климата в коллективе;

        - развитие  системы управления конфликтами;

        - формирование  и развитие организационной культуры.

       Для  предупреждения деструктивных конфликтов  и возможного перетекания конструктивных  конфликтов в деструктивные может  быть налажена определенная система  предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных  последствий. Такая система может  включать в себя ряд мероприятий: 

       - четкое  определение и разъяснение требований  к работе для всех сотрудников;

       - создание  и поддержание благоприятного  микроклимата в организации и  культуры организации;

       - постановка  и развитие организационных целей;

       - стимулирование  участия работников в решении  общеорганизационных проблем;

        - отладка  механизма обратной связи в  системе коммуникации организации;

       - создание  механизма улаживания расхождения  интересов и возникающих проблем  (организационные совещания, возможность  обращения с предложением или  просьбой к ответственным или  вышестоящим лицам) и т.д. 

       Данная  система позволит руководителю  вовремя обнаруживать возникающие  конфликты, эффективно выявлять  их причины, быстро начинать  управление конфликтными ситуациями  а, следовательно, и предотвращать  наиболее тяжелые последствия  деструктивных конфликтов.

       Таким  образом, создание в ОАО «Универсам «Тракторозаводской» системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

       Немалую  роль в развитии и протекании  конфликтных ситуаций и поддержании  благоприятного микроклимата в  коллективе играет организационная культура. Формирование организационной культуры является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала в ОАО «Универсам «Тракторозаводской».

       Основные  методы формирования и поддержания  организационной культуры:

        - Поведение  руководителя. Безусловно, руководителю  следует начать с себя. Давно  доказано, что люди лучше всего  усваивают новые для себя образцы  поведения через подражание. Руководитель  должен стать примером, ролевой  моделью, показывая пример такого  отношения к делу, такого поведения,  которые предполагается закрепить  и развить у подчиненных.

       - Заявления,  призывы, декларации руководства.  Нельзя забывать, что для закрепления  желательных трудовых ценностей  и образцов поведения большое  значение имеет обращение не  только к разуму но и к  эмоциям, к лучшим чувствам  работников: "Мы должны стать  первыми!", "Высочайшее качество  обслуживания покупателей — это  залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают  лучшие специалисты!".