Мотивация и стимулирование труда в системе управления персоналом предприятия

В итоге можно сделать  вывод, что руководителю предприятия  индустрии, необходимо тщательно наблюдать  за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности  меняются, то нельзя рассчитывать, что  мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все  время.

2. Теория потребностей Макклелланда.

Теория мотивации Д. МакКлелланда делает основной упор на потребности  высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры  А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в  уважении и самовыражении. Люди с  потребностью власти чаще всего проявляют  себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся  отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют  к себе повышенного внимания со стороны  других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку  оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти – вовсе не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляемом, значении этих слов. Анализируя различные возможные  способы удовлетворения потребности  власти, Д. МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует  склонность к авантюризму или  тирании, а основной является потребность  к проявлению своего влияния, надо заблаговременно  готовить к занятию высших руководящих  должностей. Личное воздействие может  быть основой лидерства только в  очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером  большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные  формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный  образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

3. Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной  фирмы на следующие вопросы: «Можете  ли вы описать подробно, когда после  выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?»  и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных  обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые  он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (таблица 1).

         Таблица 1 – Зависимость мотивации от гигиенических факторов по Герцбергу

Гигиенические факторы связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а мотивации  — с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия  гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой  и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого  отсутствие или неадекватность мотиваций  не приводит к неудовлетворенности  работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности  деятельности.

Ко второй категории теорий ожидания являются процессуальные теории. И если содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними факторах, определяющих поведение  людей, то процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Согласно процессуальным теориям, поведение личности – есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий  выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

 При анализе мотивации  к труду теория ожидания подчеркивает  важность трех взаимосвязей: затраты  труда – результаты, результаты  – вознаграждение и удовлетворенность  вознаграждением (ценность вознаграждения).

Взаимосвязь затраты труда  – результаты (3-Р) представляет собой  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, а также из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Взаимосвязь результаты –  вознаграждение (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату. Если человек не будет ощущать  четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация  трудовой деятельности ослабеет. Если человек уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов не достичь, мотивация  также будет слабой.

Фактором, определяющим мотивацию  в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которое  выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую вследствие получения  определенного вознаграждения. Поскольку  у различных людей потребности  и пожелания в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые  результаты, может и не иметь для  кого-то из них никакой ценности. Так, например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к  зарплате, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе или более  интересную и сложную работу, или  на большую степень уважения и  признания его заслуг. Если ценность получаемого вознаграждения для  человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация  трудовой деятельности в этом случае снизится.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.

В практике управления менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают каждый по-своему. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации  менеджер должен установить твердое  соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим вознаграждение должно следовать только за эффективную  работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить  им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники  оценивают свои силы, во многом зависит  от того, чего ожидает от них руководство. Взаимоотношения менеджеров и подчиненных  во многом определяются тем, чего ожидают  от них менеджеры. Если уровень ожиданий менеджера высок, производительность подчиненных, вероятно, будет хорошей. Когда ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой.

Однако работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Современные экспериментальные  исследования свидетельствуют в  пользу теории ожиданий. Однако некоторые  критики этой теории призывают к  проведению таких исследований, которые  сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и  организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Работники могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно, а когда они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, менеджерам надо им объяснить, почему существует такая разница; например, более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они также будут получать повышенное вознаграждение.

  2 Организация системы мотивации персонала на примере ОАО

«Универсам «Тракторозаводской» 

          2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Универсам «Тракторозаводской»

      Торговая организация «Универсам «Тракторозаводской» создано в форме открытого акционерного общества и зарегистрировано решением Минского горисполкома от 12 июня 2000г. №631 в Едином государственном 
регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №100017044.

       Согласно уставу общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), зарегистрированные в определённом законодательном порядке, открывать в установленном порядке текущий (расчётный) и иные счета в банках.

       Место  расположения: г. Минск ул. Буденного, 16а. 

       ОАО  «Универсам «Тракторозаводской»  находится в зоне жилых застроек, на прилегающей территории имеется  бесплатная автостоянка (парковка). По товарной специализации относится  к универсальным магазинам, является  отдельно стоящим одноэтажным   зданием с подвальным помещением. Общая площадь магазина составляет  – 2047 кв.м., торговая площадь –  1158 кв. м.                      

       Основной  целью деятельности общества  является получение прибыли.                               

       Для достижения сформулированной цели общество осуществляет следующие виды экономической деятельности в соответствии с 
общегосударственным классификатором ОК РБ 005-2006 «Виды экономической деятельности»:

• производство мясных продуктов;
• производство хлеба и хлебобулочных изделий, производство мучных, кондитерских изделий недлительного хранения;
• розничная торговля овощами и фруктами;
• розничная торговля птицей, изделиями из птицы;
• розничная торговля мясом и мясными продуктами;
• розничная торговля рыбой, ракообразными и моллюсками;
• розничная торговля хлебобулочными изделиями, мучными и сахаристыми кондитерскими изделиями;
• розничная торговля табачными изделиями;
• розничная торговля алкогольными и другими напитками;
• розничная торговля молочными продуктами, яйцами, пищевыми маслами и жирами;
• розничная торговля косметическими товарами и парфюмерными товарами;
• розничная торговля текстильными изделиями;
• розничная торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;
• предоставление услуг барами;
• сдача внаем собственного недвижимого имущества;
• рекламная деятельность.