Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

     В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 5).

Таблица 5 - Система поощрений работников ресторана

 

     Далее определяем систему взысканий.

      Список  мер дисциплинарного взыскания  за различные недоработки:

- за  невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за  допущенный просчет в работе;

- за  хищение собственности предприятия;

- за  нарушение требований охраны  труда и пожарной безопасности.

      За  эти нарушения применяются следующие  меры воздействия:

- лишение  премий полностью или частично;

- лишение  ранее примененных видов моральной  и социальной мотивации.

     Таблица 6 - Система депремирования

 

      Также необходима разработка таких стимулирующих  методов, как  увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

     Теперь  рассмотрим систему стимулов.

     Стимулы, не требующие инвестиций со стороны  ресторана (приложение 5).

     Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

     Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников (приложение 6).

     Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

     При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы (приложение 6).

     Для непосредственных работников ресторана  – официантов, барменов – в отличие  от технических сотрудников, сам  оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе.

     Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

     Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может  обернуться недостатком, если система  бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 7).

     Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный  бонус был труднодостижим.

     Таблица 7-Матрица бонусов для официантов

 

     Официант  премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

     Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

     Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

     Таблица 8-Процент от продаж

 

     В целом процент, как основа расчета  премии, предоставляет разнообразные  возможности для мотивирования  различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

     Клуб  «Империя» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

     Оценка  происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально  важных качеств. Здесь проверяется  уровень развития этих качеств. В таблице 9 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 9-Премия за профессионализм

 
 

     Премия  за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования  сотрудников. В примере (таблица  10) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

     Таблица 10-Премия за выслугу лет

 

     В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы  мотивации важно рассчитывать стимулы  следующим образом:

     - чтобы они опирались на цели  предприятия и его стратегию; 

     - чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

     - чтобы они были бы понятными,  объективными и прозрачными; 

     - чтобы они были бы достижимыми,  но достижимыми не без труда.

     Только  в случае соблюдения всех четырех  критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

      Разработав новую  систему мотивации, руководителю предприятия  необходимо провести семинар с персоналом, на котором работники смогут проанализировать выгоды нововведений, наметить конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Необходимо также закрепить новую систему премирования в Положении о премировании, где работник всегда в случае необходимости сможет ознакомиться с существующей системой премирования и спрогнозировать свой заработок. 
4. Расчет экономического эффекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

     Совершенствование системы управления персоналом можно  провести с применением 3-х мероприятий:

     - разработка системы дополнительных  отпусков за выслугу лет –  работникам проработавших 3 года и более в ООО «Созвездие»;

     - разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;