Материальное стимулирование как фактор уаравления

     Основными задачами при использовании денного  метода будут:

     - обеспечение справедливости в  определении процента комиссионных  с точки зрения как менеджмента,  так и работников ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети»;

     - определение соотношения постоянной  и переменной  составляющей, когда последняя становится стимулом для работника;

     - реализация системы при получении  прибыли на основе доли возмещения издержек;

     Таким образом, я предлагаю, в целях создания эффективной системы оплаты труда, осуществить действия в следующих направлениях:

     - обеспечение дифференциации оплаты  труда: то есть отдельно обеспечивать аппарат управления, и специалистов ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети»;

     Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

     Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

     - возможностей изменений;

     - перспектив развития изменений;

     - определения приоритетов в оплате.

     Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной  и эффективной системы мотивации персонала.

     В свою очередь, это возможно при наличии  организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

     Оценка  персоналом методов стимулирования - показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

     Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

     Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

     Таким образом, мы предложили путь совершенствования  оплаты труда ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети», как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

     Разработке  положений о премировании работников ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети» из ФМС предшествует распределение ФМС по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается  расходовать ФМС по следующим направлениям:

     1. Единовременное поощрение сотрудников,  отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий;

     2. Вознаграждение по итогам работы  за год;

     3. Текущее премирование (табл. 3.1).

     После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования сотрудников и фонд премирования руководства. При этом следует руководствоваться положением, требующим, чтобы средний размер премии, например исполнительного директора (в % к должностным окладам) был бы приблизительно равен среднему размеру премий других руководителей (например, экономиста – бухгалтера, менеджеров по отраслям).

     Распределение средств ФМС по категориям работников позволяет осуществлять контроль и анализ средней зарплаты по каждой категории и соблюдать определенные соотношения в темпах ее роста.

Таблица 3.1

Текущее премирование

 

     Сумма средств, выделяемых на текущее премирование сотрудников и служащих, может быть определена по формуле (3.1):

         (3.1)

     где Мт_сотр – фонд текущего премирования сотрудников, тыс. руб.; Мт – фонд текущего премирования работников предприятия, тыс. руб. = 823 тыс. руб.; Ф_сотр – фонд зарплаты сотрудников, тыс. руб. = 4 446 тыс. руб.; Рр – средний размер премии сотрудников, выплачиваемых из фонда зарплаты = 3 тыс. руб.; К – коэффициент, показывающий соотношение между фондом зарплаты рядовых сотрудников и всего персонала = 4446000 / 5220000=0,85.

     Таким образом, подставляя численные значения в формулу получим:

     Фонд  текущего премирования сотрудников  из ФМП (Мтр) составит:

     Мтр = Мт – Мт_сотр    (3.2)

     Мтр = Мт – Мт_сотр = 823 000 – 719 557 = 103 443 руб.

     Если  ФМП предприятия недостаточен, чтобы  обеспечить размер премий, то размер фонда  текущего премирования сотрудников, рассчитанный по формуле (3.1), может превысить предусмотренную часть ФМС (Мт_сотр > Мт). В этом случае фонд текущего премирования сотрудников следует определить по формуле (3.3).

     Мт_сотр = Мт – Фр *     (3.3)

     где Фр – фонд зарплаты сотрудников, тыс. руб.; Нр – норматив отчислений в ФМС для премирования сотрудников (принимается в пределах от 1 до 2% фонда зарплаты сотрудников). Здесь в вычислении данной формулы смысла нет, так как у нас выполнилось соотношение Мт_сотр < Мт.

     Средства, предусмотренные на премирование за выполнение производственных заданий, могут быть распределены в соответствии с кругом работников, привлекаемых для выполнения этих заданий. Средства на оказание единовременной помощи целесообразно распределять между категориями работников исходя из их численности. Это позволит поставить в одинаковое положение как низкооплачиваемые, так и высокооплачиваемые группы работников.

     Премирование  по итогам работы за год является прогрессивной  формой материального стимулирования. Основными факторами при определении  размеров премии за общие и годовые результаты работы рекомендуется принимать:

     - личный вклад работника в выполнение  производственных заданий и изучение  технико-экономических показателей;

     - стаж непрерывной работы на  предприятии;

     - дисциплина труда.

     Личный  вклад работников в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия в значительной мере характеризуется уровнем заработной платы. Поэтому единовременные вознаграждения по итогам работы за год рекомендуется устанавливать пропорционально заработной плате. При этом необходимо учитывать стаж работы как один из факторов, определяющих квалификацию работника, его заинтересованность в общих результатах работы предприятия. Разработку положения о вознаграждениях по итогам года следует начинать с анализа структуры работников по группам стажа и фондов заработной платы по каждой группе и категориям работников.

     Далее необходимо решить следующие вопросы:

     1. Какой размер премии выплачивать  за итоги годовой работы?

     2. С какого стажа устанавливать  премирование по итогам года?

     Для ответа на второй вопрос необходимо изучить  распределение работников по стажу. Если работников со стажем работы менее 2-х лет значительное количество, то премирование можно начинать со стажа 1-1,5 лет.

     Это положение применимо для ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети», где работники распределяются по стажу следующим образом: до 1 года – 9%, от 1 до 2 лет – 45%, от 2 до 3 лет – 32%, от 4 лет – 14%. Средний размер премии по итогам года необходимо дифференцировать по стажу работы. Для этого следует принять размер премии работников со стажем работы 1-2 года за единицу, и задаться определенным соотношением размера премии между этой группой работников и всеми остальными группами. Например, можно принять следующую дифференциацию размера премии в зависимости от стажа:

     От 1 до 2 лет – 1; от 2 до 3 лет – 1,6; от 4 и более лет –2,5.

     Таким образом, в третьей главе рассмотрены  пути совершенствования материального стимулирования работников в ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети».

 

заключение

 

      Целью работы является изучение мотивационных инструментов в управлении системы персоналом организации, и выявление путей и направлений повышения деятельности персонала на предприятии с помощью мотивации и стимулирования.

      Исследования  подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в повышении трудоспособности и результативности персонала.

      Именно  менеджмент предприятия принимает  решение об использовании той  или иной системы стимулирования труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы стимулирования труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия.

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, эффективно двигаться навстречу цели. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

     Люди, являющиеся подчиненными в современных  организациях, обычно гораздо более  образованы и обеспечены, чем в  прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности  более сложны и трудны.

     Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Предлагается и ряд других определений мотивации и её классификации.

     В практике мотивации обычно абсолютно  доминирует заработок, т. е. то или иное манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами, которые фактически исчерпывают мотивационные средства. Необходимо найти такие нематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег. Кроме этого очень распространены аттестации. На, наш взгляд это неоперативное средство мотивации, т.к.  слабо ориентирует работников к требованиям руководства на ближайшее время. Значит, следует разрабатывать оперативные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в большей мере ориентировали бы на будущее. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что также затрудняет работу с персоналом, поэтому необходимо пытаться соединять их методически и практически.

     На  практике, мотивация очень обще и  грубо связана с целями фирмы. Мотивация работников на достижение общефирменных целей и есть главный смысл управленческого труда. Значит, следует  выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации. Эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании.