Материальное стимулирование как фактор уаравления

1.2. Особенности стимулирования и  мотивации персонала

     Стимулирование  и мотивирование - различные процессы, суть их различия состоит в том, что стимулирование выступает в качестве одного из средств, позволяющих осуществлять мотивирование. В частности, все выработанные на практике конкретные методы по активизации деятельности персонала основаны на стимулировании людей.

     При этом, чем выше уровень развития человеческих взаимоотношений в организации, тем реже возникает необходимость в применении стимулирования в качестве инструмента мотивации персонала. Это связано с тем, что последовательное воспитание, обучение, развитие корпоративной культуры в качестве средств мотивирования персонала приводят к тому, что работники сами принимают заинтересованное участие в деятельности организации, активизируют свою деятельность самостоятельно в соответствии со стоящими перед ней целями, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия. [22, С.59]

     Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренних» и «внешних» мотивационных сил, действующих на работника. Суть вопроса состоит в том, что деятельность человека находится как под влиянием мотивов, возникших в ходе замкнутого взаимодействия человека со стоящей перед ним задачей, так и мотивов, заимствованных из внешней среды и так же побуждающих к действиям, направленным к решению задачи.

     В первом случае имеет место так  называемая «внутренняя мотивация», так как мотивы деятельности порождены человеком, столкнувшимся с необходимостью решения задачи. Примером такой мотивации может быть стремление к достижению, к завершению работы, к приобретению опыта, к познанию и т.п. В ином случае мотивы деятельности, направленной на решение задачи, вызваны воздействием извне, и это «внешняя мотивация». Здесь мотивы порождены воздействием мотивирования со стороны руководства (в том числе различными методами стимулирования), наличием административного распоряжения о необходимости выполнить данную работу и т.п. 

     На  практике, естественно, нет четкой границы  «внутренней» и «внешней» мотиваций. Один и тот же мотив в одной конкретной ситуации был порожден внутренне, а в другой ситуации возник от внешнего воздействия, иногда мотив порожден обоими путями одновременно. Но в управлении важно учитывать наличие этих двух типов мотивации, так как реально менеджер, занимающийся процессом мотивирования, может опираться только на «внешний» тип мотивации персонала, но при этом учитывая возможность параллельного возникновения у работника мотивации «внутренней».

     Очевидно, что мотивация оказывает огромное влияние как на активность персонала  фирмы при выполнении работ, так  и на неразрывно связанные с этим понятия направленности и эффективности деятельности. Но между имеющимися в наличии мотивацией, с одной стороны, и конечными результатами трудовой деятельности, с другой стороны, иногда не просматривается однозначно определяемой зависимости. Вполне возможна ситуация, когда человек, ориентированный мотивированием на активное и добросовестное выполнение полученной работы, выполняет ее безынициативно, некачественно, медленно, то есть пассивно, и имеет результаты худшие, чем человек слабо или вообще не мотивированный. Отчасти это объясняется тем, что на деятельность могут повлиять побочные факторы, например, недостаток физиологической работоспособности, воздействия со стороны окружения и другие, но только отчасти, в силу чего данный вопрос еще требует исследования. [5, С.129]

     Разрыв  между мотивацией и активностью  работников, конечными результатами их труда представляет собой серьезную управленческую проблему: каким образом следует оценить труд каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать, опираясь исключительно на результаты труда, то можно лишить мотивации работника, получившего сравнительно низкий результат, но работавшего активно, то есть старательно, настойчиво, инициативно, с затратой усилий. Если же стимулировать работников в прямой зависимости от уровня их мотивации (зачастую оцениваемого менеджером по весьма субъективным критериям), то реально лишить стимулирования менее мотивированных, но производительных тружеников (а это, как было указано выше, явление нередкое).

     Как правило, решение данной проблемы носит ситуационный характер, то есть остается на субъективное рассмотрение менеджера, который решает, что важнее для организации в текущий период: активность и высокая мотивация персонала, или простое выполнение заданных норм выработки. Менеджер должен сознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место, и что ее решение отнюдь не является очевидным.

     Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис. 1.2.1, приложение 1). [12, С.128]

     Знание  логики протекания процесса мотивации  не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

     Можно указать на несколько факторов, которые  усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них - не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

     Даже  при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.

     Мотивационный процесс каждого работника является уникальным, и ни один самый высокопрофессиональный менеджер не в состоянии предсказать на сто процентов это сложное и неоднозначное явление. Тем не менее, если стоящая перед менеджером задача заключается в воздействии на деятельность персонала, в ее активизации, в задании ей направленности на достижение определенных целей и др., ему необходимо знать теоретическое обоснование процесса мотивации как процесса, лежащего в основе осуществления деятельности человеком. [16, С.237]

     Вывод по первой главе:

     Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Предлагается и ряд других определений мотивации и её классификации.

     Обычный работник мотивируется в организации  по двум направлениям: возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, в оплате труда, признанием его личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех; взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников.

     Собственные потребности побуждают работника  к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Напряжение может быть конструктивным, если организация предоставляет такие возможности для всех. Создание конструктивного напряжения, т.е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотивации большинства сотрудников на высший уровень.

2. Анализ системы мотивации труда на примере ОАО «Сетевая компания»         «Казанские электрические сети»

     2.1. Общая характеристика предприятия

     Филиал  ОАО «Сетевая компания» Казанские  Электрические Сети ( далее предприятие) - одно из структурных подразделений филиала ОАО «Сетевая компания», созданного на основании решения Совета директоров ОАО «Татэнерго» 5.04.2002 г. Предприятие обслуживает электрические сети г. Казани. КЭС не является юридическим лицом, действует на основании Положения о филиале ОАО «Сетевая компания».

     Филиал  самостоятельно, с учетом планов Сетевой  компании планирует свою деятельность, определяет перспективы своего развития. Имеет незаконченный баланс, входящий в консолидированный баланс Сетевой компании, расчетные и другие счета в учреждениях банков, печать, штампы и бланки со своим наименованием, товарным знаком, эмблему и другие реквизиты.

     Руководитель  филиала назначается Генеральным  Директором ОАО «Сетевая компания» и действует на основании Положения и доверенности, выдаваемой обществом.

     Целями  создания филиала является: передача электрической энергии и распределение  ее по потребителям. Для достижения указанных целей филиал осуществляет следующие основные виды деятельности:

     - эксплуатация электрических сетей, силового оборудования и подстанций напряжением 0,4-0,220 кВ;

     - эксплуатация, ремонт, наладка систем  управления, защиты автоматики и сигнализации подстанций;

     - передача и распределение электрической  энергии по электрическим сетям;

     - проектирование, строительно-монтажные работы, эксплуатация, изготовление, ремонт и наладка объектов (установок, оборудования, приборов и аппаратуры) электроэнергетики;

     - ремонт и эксплуатация зданий  и сооружений, кабельных линий  связи;

     - перевозка работников и грузов  железнодорожным, воздушным и  автомобильным транспортом;

     - эксплуатация, ремонт наладка автотранспорта, спецмеханизмов, их приспособлений и приборов;

     - развитие и совершенствование  производственно-технической базы  для повышения квалификации, подготовки  и переподготовки кадров. Подготовка, аттестация, обучение и повышение квалификации кадров;

     - энергоснабжение потребителей Республики  Татарстан и Российской Федерации  в соответствии с заключенными договорами;

     - обеспечение необходимых условий  для безопасности труда на  производстве, внедрение новых средств и способов предупреждения производственного травматизма;

     - проведение ведомственного надзора  за безопасной эксплуатацией  и техническим состоянием энергооборудования, зданий и сооружений.

     Сосредоточение  производства на предприятии осуществляется в форме предметной специализации, то есть предприятие создано для передачи и распределения электроэнергии потребителям.

     В состав предприятия входят 5 районных электрических сетей (РЭС), которые занимаются обслуживанием сетей 6-10-0,4 кВ - воздушные и кабельные линии и трансформаторные пункты.

     Тип производственной структуры на предприятии - технологическая.

     Органические  структуры - наиболее гибкие типы организационных  структур, которые приспособлены  к быстрой смене внешних условий и появлению инновационных технологий. Еще одно название этих гибких систем адаптивные. Среди них выделяют проектные и матричные. В механистической же структуре проблемы и задачи, с которыми организация сталкивается в процессе своей деятельности, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям, каждый специалист решает свои задачи в соответствии со своими должностными инструкциями.