Материальное стимулирование как фактор уаравления

     более 3 лет – 1 оклад;

     более 5 лет – 2 оклада;

     более 7 лет – 3 оклада;

     более 10 лет – 5 окладов.

     Важная  информация, изменения, касающиеся сотрудников, размещаются на доске объявлений. Необходимо быть в курсе последних  новостей ОАО «Сетевая компания» «Казанские электрические сети».

     Необходимо  правильно использовать доску объявлений. На ней вывешиваются официальные объявления для всех сотрудников.

     Затраты на профессиональную подготовку (обучение) персонала предприятия в 2009 году составили 1371,9 тыс. руб. Профессиональную подготовку в 2009 году прошло 481 человек, из них ИТР - 256 человек (более 79% о общего количеств), рабочие - 225 человек (более 47 % от общего числа рабочих) звена. В среднем на подготовку одного работника в 2009 году затрачено 2,85 т.руб.

     Жизнь на предприятии не стоит на месте. Происходит постоянное движение: внедряются новые методы работы, производственные технологии, переход на международные стандартны финансовой отчётности, внедрение современных автоматизированных систем управления хозяйственно-экономической деятельностью компании.

     Темпы развития производства, активное внедрение информационных технологий и экономическая ситуация выдвигают более жёсткие требования к уровню профессиональной подготовки персонала и к уровню развития профессионально значимых личностных качеств работников. для нас очень важно из большого числа кандидатов, находящихся на рынке труда и заинтересованных в Трудоустройстве на нашем предприятии, выбрать наиболее соответствующих данным требованиям. Система отбора персонала построена на оценке уровня профессиональных знаний и умений, а также на оценке потенциальных способностей и профессионально важных личностных качеств соискателя, и решение принимается коллегиально.

     Процедура профессионального отбора состоит  из:

     - оценки кандидата путем психодиагностического  обследования (тестирование);

     - профессионального тестирования, профессионального  собеседования.

     После прохождения кандидатом процедуры  предварительных испытаний (тестирования и собеседований) полученные результаты принимается решение о возможности трудоустройства.

     Независимо  от должности ко всем работникам (ИТР) предъявляются следующие требования:

     - Высокий уровень общекультурного  развития,

     - Профессиональная компетентность (багаж  знаний, умений, навыков);

     - Аналитические способности;

     - Активная жизненная позиция;

     - Заинтересованность в профессиональном  развитии;

     - Обучаемость (готовность осваивать  новые профессионально важные  знания и методы работы, в том  числе по смежным специальностям);

     - Готовность принимать самостоятельные  решения;

     - Способность работать в команде;

     - Ответственность.

     На  сегодняшний день рабочие места  категорий «руководитель», «специалист» и «служащий» практически полностью укомплектованы. Тем не менее, одной из стратегически важных задач является формирование резерва кадров, в связи с чем мы заинтересованы в пополнении базы резюме соискателей, к которой мы периодически обращаемся когда возникает необходимость заполнения той или иной вакантной должности. Каждый, кто заинтересован в трудоустройстве на нашем предприятии и считает, что обладает достаточным потенциалом, имеет возможность представить свою кандидатуру, отправив в отдел управления персоналом предприятия.

     Таким образом, во второй главе рассмотрены  вопросы, связанные с практической частью работы: анализ системы мотивации труда на примере ОАО «Сетевая компания» «Казанские электрические сети».

 

3. Пути совершенствования системы мотивации труда на предприятии на                примере ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети

 

     В системе стимулирования персонала  преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

     Программа стимулирования противоречит сложившейся  организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

     Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

     Чтобы избежать этих и других ошибок, я  предлагаю следующий процесс разработки системы стимулирования. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и предлагается следующая последовательность действий.

     Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети», посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети» должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

     Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети». Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

     В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети».

     В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

     В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети». На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

     Если  последовательно, планомерно и методично  пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение

     Основной  метод мотивирования работников к повышению производительности труда – система оплаты, премирования и социальной помощи, - направлен, в основном на осуществление адаптации сотрудников к социальной среде, на рост трудовой активности сотрудников предприятия. Система стимулирования труда руководителей предусматривает только повышенные оклады, и периодическое премирование лишь при условии роста прибыли предприятия.

     Для сотрудников ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети» предусмотрена сдельная оплата труда, премии за выполнение и перевыполнение плана, за качество обслуживания, различные социальные льготы (оплата питания, транспортных услуг, материальная помощь всем сотрудникам).

     Исходя  из специфической деятельности предприятия  целесообразно иметь эффективную  стимулирующую систему оплаты труда сотрудников ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети».

     Предлагается  следующий подход в оплате труда  специалистов ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети»:

     Зарплата  должна складываться из двух основных частей:

     - условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и качества работы (достижение поставленных целей);

     - переменный, зависящий от количества  посетителей.

     Соотношение этих частей должно регулироваться менеджментом предприятия на основе ряда критериев:

     Квалификации (специализации) сотрудника:

     1. Сотрудник, занимающий руководящие должности;

     2. Рядовые сотрудники и др.

     Исходя  из этого, в современных условиях целесообразно иметь следующее соотношение (постоянная / переменная части):

     - Сотрудник, занимающий руководящие должности: 50/50;

     - Рядовые сотрудники: 85/15.

     Следующим вопросом является выбор подхода  при определении способы оплаты переменной составляющей.

     По  нашему мнению, наиболее целесообразно  использовать «комиссионные» с дохода (комиссионные с доли возмещения издержек).

     Разница между выручкой и переменными  издержками (доля возмещения издержек) является интегральным показателем  эффективности деятельности предприятия.

     Именно  на основе данного подхода следует  определять процент комиссионных, как переменную, составляющую для работников ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети». При этом следует точно определить, какие издержки должны быть взяты в расчет, а какие принимать в расчет не следует.

     Следует учитывать следующие издержки: сырье, возвратные отходы, топливо, электроэнергия, отчисления на социальное страхование, коммерческие расходы. Если издержки четко не будут определены, калькуляция издержек становится объектом манипуляции и система теряет смысл.

     Дифференциация  в соотношении составляющих между  сотрудниками, занимающими руководящие должности (50/50) и рядовыми сотрудниками (85/15), будет страховать от возможности сосредотачиваться только на прибыльной продаже туров.

     Данный  подход не требует дополнительных средств, так как постоянный компонент  рассчитывается как для любого работника предприятия, переменный постоянно зависит от прибыли предприятия. В то же время, создание системы, позволяющей реально и достаточно значительно увеличить свой доход, позволит эффективно мотивировать работников ОАО «Сетевая компания» Казанские электрические сети».