Маркетинговые стратегии в управлении предприятием

2 этап. Оценка текущего состояния

Основные задачи этапа:

• анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (матрица БКГ, матрица Ансоффа, модель Портера и т.п.);
• SWOT-анализ;
• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении). [20]

Рассмотрим более детально методики проведения портфельного анализа  для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Применение матрицы БКГ  требует тщательной проработки всех рыночных факторов (профессионального исследования микро- и макросреды), квалифицированного управления, существенного финансового потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового управления.

 

Рисунок 1.3 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

Примечание – Источник: [17]

 

Этот базовый вариант  задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках (знаки вопроса) принимается решение по их количеству, т.к. они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить. Для развивающихся бизнесов на растущих рынках (звезды) принимается решение о поддержке развития, борьбе за лидерство, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых бизнесов на стагнирующих рынках (коровы) принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках (собаки) принимается решение об их ликвидации.

Матрица Ансоффа дает представление о порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и развития продуктовой базы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 - Матрица Ансоффа

Примечание – Источник: [17]

 

• Сегмент A отражает обычную долю рынка предприятия, которая обеспечивается усилиями и затратами, пропорциональными длине отрезка OA.
• Дополнительные усилия на старом рынке: затраты пропорциональны длине отрезка AB, а вероятное приращение доли рынка – площади сегмента B.
• Продвижение того же товара новым группам потребителей: затраты пропорциональны длине OC, а приращение – площади C.
• Продвижение старым клиентам новых товаров: затраты пропорциональны OE, а приращение доли рынка – площади E.
• Продвижение нового продукта на новый рынок: затраты пропорциональны OD, а приращение - D.

Матрица Портера применяется  как ориентир предприятия в разработке стратегий бизнесов, оценке трудозатрат  торговых агентов на различных этапах развития прямых продаж, в планировании нового ассортимента.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5 - Матрица Портера

Примечание – Источник: [17]

 

Эта модель графически иллюстрирует простую мысль на уровне здравого смысла, что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться  на сегменте, а обрабатывая рынок  в целом, надо иметь или преимущества в глазах потребителей, или минимальные  затраты.

Практическая польза модели при разработке конкретных стратегий  предприятия - в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции. [17]

Важным направлением оценки текущего состояния предприятия  является проведение SWAT- анализа.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить  на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т). [19]

Итоговая матрица SWOT выглядит примерно так:

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6 - Матрица SWAT

 Примечание – Источник: [1, с.32]

 

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических меропри-ятий:

СИВ – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

СЛВ – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны  и используя предоставленные  возможности;

СИУ – мероприятия, которые используют сильные стороны организации  для избежания угроз;

СЛУ – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

3 этап. Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

• выявление конкурентов компании;
• оценка их рыночной доли;
• определение целей конкурентов;
• определение стратегий конкурентов;
• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
• оценка спектра возможных реакций конкурентов;
• выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

4 этап. Постановка целей маркетинговой  стратегии

Предыдущие этапы разработки маркетинговой  стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой стратегии.

Основные задачи этапа:

• выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
• оценка целей (определение необходимости решения задач);
• установление иерархии целей.

Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестояей цели.

5 этап. Сегментация  рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

• сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
• выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

6 этап. Анализ  стратегических альтернатив

Основываясь на информации, собранной  на предыдущих этапах разработки маркетинговой стратегии, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

7 этап. Разработка  позиционирования

Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями

8 этап. Предварительная  экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

• Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании
• Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании
• Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании
• Прогнозирование объема выручки и прибыли
• Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения)

На основании маркетинговой  стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе. [20]

Подводя итог, следует отметить, что в  современном мире каждое предприятие, которое стремится занять сильную конкурентную позицию на рынке, должно сформировать маркетинговую стратегию. При формировании стратегии организации необходимо исследовать состояния рынка, оценить текущее состояние, провести анализ конкурентов и оценку конкурентоспособности компании, установить цели маркетинговой стратегии, произвести  сегментацию рынка , проанализировать стратегические  альтернативы  и выбрать маркетинговую стратегию. Все эти мероприятия позволят предприятию осуществлять в дальнейшем эффективную деятельность и добиваться положительных результатов. Поэтому в следующей главе мы проанализируем маркетинговую стратегию на примере конкретного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

Анализ хозяйственной  и маркетинговой деятельности РУПП «Гранит»

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика РУПП «Гранит» 

 

Крупнейшее в Европе предприятие  по добыче и переработке гранита  на щебень и песок для строительных работ расположено в городе Микаше-вичи. Предприятие базируется на мощном Микашевичском месторождении гранита с запасами его в объеме 350 млн. куб.м., что обеспечит работу пред-приятия более, чем на 60 лет. Датой образования предприятия, тогда еще Комбината нерудных строительных материалов «Микашевичи» считается 29 декабря 1975 года, когда состоялся пуск первой очереди комбината (первой технологической линии).

В настоящее время (на 01.01.2009 ) на РУПП «Гранит» находится в эксплуатации четыре технологические линии по производству щебня с общей мощностью 6700 тыс.м³ щебня в год (9150 тыс.тонн).

РУПП «Гранит» - многофункциональный  технологический комплекс. Основное производство представляют:

• карьер добычи гранитного камня  «Микашевичи»
• автотранспортное предприятие
• дробильно-сортировочный завод
• камнеобрабатывающий завод

Помимо основных цехов, в  состав предприятия входит ряд вспомогательных производств, а именно: литейный цех, ремонтно-механический цех, электроцех, котельная, внутризаводская железнодорожная сеть, механизированный причал, а также административно-бытовые объекты.

Общая среднесписочная численность  предприятия по состоянию на 01.01.2009г  составляет 2406 чел. (списочная численность -  2753 чел.).

Основными видами деятельности РУПП «Гранит» являются добыча строительного  песка, щебня, производство тепловой энергии, литье стали, мехообработка, производство деревянной тары и т.д.

Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование. Практика многолетней работы РУПП «Гранит» показала, что уровень квалификации специалистов высокий.

Изобразим схематически организационную  структуру  РУПП «Гранит» (Приложение А).

Организационная структура управления организацией сформирована исходя из стоящих перед коллективом задач, и направлена на рост объёма производства,  продвижение продукции на новые рынки сбыта.  Руководство каждой группой в соответствии с распределением обязанностей осуществляет один из руководителей завода: директор, заместитель директора по произ-водству, главный бухгалтер, главный инженер, заместитель директора по идео-логической и кадровой работе, заместитель директора по коммерческим во-просам, помощник директора по общим и социальным вопросам. Исключение дублирования в работе структурных подразделений обеспечивается разрабо-танными в организации положениями об отделах и службах и должностными инструкциями.