Маркетинг в сфере культуры

      Q* 

     Рис.6. Ценовая дискриминация на услуги культурной организации

     Положение на рынке

     Деятельность  учреждений культуры связана с рядом  особенностей рынка, к которым относятся  наличие внешних эффектов, информационная асимметрия и  локальная монополия.

     Большинство услуг культурных организаций относятся  к общественным благам. В отличие  от частных благ потребление таких  услуг сопровождается внешними эффектами, т.е. пользу от использования культурных благ несут не только люди, участвующие в этом процессе, но и другие группы населения или общество в целом (например, повышение уровня образования, рост духовного потенциала общества и т.д.).

     Информационная  асимметрия заключается, с одной стороны, в отсутствии полной информации у потребителей о свойствах предлагаемого продукта, с другой – в отсутствии определенного уровня подготовки потребителей для оценки качества самого продукта.

     Работа  учреждений культуры характеризуется  наличием локальной монополии на рынке. В большинстве случаев в небольших городах экономически не оправданно создание, например, нескольких художественных музеев, театров и т.д. Это связано с тем, что средние издержки здесь выше предельных, что создает барьер для входа на локальный рынок культуры. Таким образом, учреждения культуры чаще всего действуют в неконкурентных условиях, что, в конечном итоге, может негативно отражаться на свойствах предоставляемых ими услуг.

     Продвижение продукта

     Из  четырех элементов комплекса  продвижения продукта (стимулирование продаж, прямой маркетинг, общественные связи и реклама) три элемента находят применение в сфере культуры – реклама, прямой маркетинг и общественные связи.

     Реклама и прямой маркетинг в сфере  культуры направлены на дополнительный приток денежных средств. Управление же общественными связями организации ориентируется на создание ее имиджа, репутации. Конечно, четких границ между этими элементами провести нельзя, так как сама реклама и прямой маркетинг воздействуют на создание репутации организации, и расширение общественных связей приводит к увеличению числа посетителей и покровителей.

     Персонал

     В сфере культуры в качестве персонала (исполнителей) выступают сотрудники специально созданных в крупных  организациях отделов маркетинга, развития и связей с общественностью. В  небольших учреждениях культуры они обычно объединены в единую службу или их функции переданы другим внутренним структурам.

     В мировой практике существуют две  основные модели организации маркетинговой  деятельности в сфере культуры –  американская и французская. Американская модель в большей степени направлена на привлечение индивидуальных, корпоративных и государственных финансовых вложений в некоммерческую организацию. Объектами маркетинга являются друзья учреждения, спонсоры, меценаты, фонды и органы государственной власти.

     Французская модель организации маркетинговой деятельности в сфере культуры является противоположной американской. Основное внимание здесь уделяется не привлечению потенциальных спонсоров, а созданию и удовлетворению спроса посетителей.

     Общей чертой этих моделей является наличие службы по связям с общественностью, работающей над созданием имиджа организации. Внимание общественности привлекается через СМИ, сотрудничество с другими учреждениями, а также со спонсорами, органами государственной власти, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

     В настоящее время в России формируется  промежуточная модель организации  маркетинга в сфере культуры. Ее отличительной чертой является сочетание  различных элементов из американской и французской моделей. Многие российские культурные организации продолжают советские традиции работы с посетителями, которые близки к французской модели. Так как государство уже не в состоянии полностью обеспечивать учреждения культуры, им приходится дополнительно заниматься привлечением финансовых средств на покрытие текущих и капитальных расходов. В организационной структуре управления российских учреждений культуры формируются отделы развития, маркетинга, сектора связей с общественностью. Но штат данных отделов и выполняемые ими функции существенно ограничены.

     Рассмотренные выше принципы маркетинга в сфере  культуры раскрывают важную роль данной деятельности в управлении культурной организацией. Учреждения культуры, занятые  поиском путей оптимизации внутренней работы, в первую очередь должны разрабатывать маркетинговую стратегию, отличающуюся своей комплексностью и разнонаправленностью.  
 
 

     1.3 Функции и задачи  маркетинга в учреждениях  культуры 

     Под функциями маркетинга следует понимать основные виды маркетинговой деятельности, которые могут быть представлены в следующем виде:

     1. Изучение реального  и потенциального  спроса потребителей  на производимые  или готовящиеся  к производству  услуги. Это исследование рынка, своего рода профилактика нежелательных сбоев, способ избежать ошибок, ненужного риска в деятельности по производству и реализации услуг.

     Известно, что одним из регуляторов потребительского спроса выступает цена на реализуемый  товар или оказываемые услуги. Если несколько производителей предлагают населению один и тот же вид  услуг, то покупатель, вероятнее всего, выберет что-то более доступное ему по цене. Но так бывает не всегда. Посетители все чаще «гоняются» не за дешевой ценой, а за качеством оказываемых услуг. Проигрывая в затратах, потребитель выигрывает в комфорте, и это его вполне устраивает.

     Два или несколько учреждений, оказывающих  идентичные услуги населению, практически  всегда находятся по отношению друг к другу в состоянии конкуренции. Добиваться превосходства в таком  соревновании надежнее всего не ценовыми методами, а  заботой о повышении комфортабельности и надежности, качества и стабильности оказываемых услуг, расширением их ассортимента. Ценовые методы – это методы тактические. Неценовые - ближе к стратегическим. Они сложнее, но зато и надежнее.

     Динамика  вкусов, интересов и потребностей потребителей зависит, конечно же, от степени новизны предлагаемых услуг, от их технического оснащения, от яркости и убедительности рекламы и многого другого. Нужны изобретательность, постоянная забота о новизне и качестве оказываемых услуг, об их своевременной модернизации или трансформации, научно-методический поиск, опытно-экспериментальная работа. Практика показывает: никакие ухищрения работников культурных учреждений не помогут, если, например, предлагаемые занятия в студии ведутся по старой методике или если прейскурант цен на услуги не меняется годами.

     2. Поиск и конструирование  новых видов услуг,  необходимых для  удовлетворения спроса  населения. Вновь вводимые платные услуги могут восприниматься населением как новые, хотя в действительности они могли ранее оказываться или оказываются теперь другими учреждениями. Важно поставить дело таким образом, чтобы в данном учреждении данные услуги  были модернизированы, качественно видоизменены и улучшены, тогда они действительно будут восприниматься как новые и привлекут внимание потенциальных потребителей. К примеру, если в соседнем учреждении устраиваются платные воскресные экскурсии только пи наличии у заказчика транспорта, то мы могли бы в своем Дворце культуры проводить подобные экскурсии, пользуясь собственным комфортабельным автобусом, что освободило бы заказчиков от дополнительных хлопот. Вероятнее всего, предлагаемая нами услуга в таком ее качестве быстрее привлекла бы внимание потребителей и мы, таким образом, оказались бы более конкурентоспособными.

     Работники культурных учреждений должны находится в постоянном поиске и всегда быть готовыми необходимым образом отреагировать на возросший или вновь возникший спрос на те или иные виды услуг.

     3. Планирование оказания  услуг с учетом  спроса потребителей. Не беда, если по каким-либо причинам, чаще объективным, возникают сбои в работе учреждения культуры. Отступления от намеченных планов случаются и в более солидных учреждениях и организациях, на бумаге остаются даже некоторые народно-хозяйственные планы и программы. Но это если речь идет о традиционном, т.е. бесплатном обслуживании населения. Если же срывается дело, в которое население вложило собственные средства (внесена плата за обучение ребенка в кружке, сданы деньги на планируемую экскурсию, приобретены билеты на предстоящий спектакль и т.п.), то ставится под угрозу авторитет культурного учреждения, его репутация на рынке услуг. Один – два сбоя и потребитель переориентируется на нашего конкурента. Вероятность сбоев можно свести к минимуму или избежать их вовсе, если заранее рассчитывать свои возможности и предусмотреть некоторый «запас прочности». Приведем пример: мы рассчитывали набрать в предстоящем году 30 мальчиков и девочек в детскую балетную студию, а желающих заниматься оказалось вдвое больше. Можно, конечно, прекратить запись и приступить к занятиям с набранной группой в 30 человек. Но, имея «запас прочности», можно создать еще одну такую же группу. В этом случае репутация учреждения культуры возрастает, но к такому шагу надо быть готовым, постоянно учитывая непредсказуемость поведения потребителя на рынке услуг.

     4. Координация и  регулирование деятельности  структурных подразделений,  оказывающих услуги. На промышленных предприятиях, где маркетингу с каждым годом уделяется все больше внимания, создаются специальные отделы и секторы, ведающие изучением спроса, рекламой, послепродажным обслуживанием и т.п. Их работу координирует зам. директора по маркетингу. В учреждениях культуры, оказывающих платные услуги населению, таких отделов, да и специальных сотрудников, занимающихся только маркетингом, пока что нет. Отсюда – каждый причастный к оказанию платных услуг работник культучреждения должен в той или иной мере быть компетентным в вопросах маркетинговой деятельности. В этом случае важно, к примеру, согласовывать действия работников учреждения, ведающих написанием сценариев, подготовкой театрализованных игровых программ, ведущих занятия на платных курсах, а также осуществляющих наладку аудиовизуальных средств, эксплуатацию транспорта, распространение абонементов и т.п. От каждого из них в той или иной мере зависит успех или провал всякого коммерческого начинания.

     5. Реализация (сбыт) услуг,  прежде всего за  счет их широкого  рекламирования. Реализация производимых услуг является в конечном счете тем оселком, на котором выверяется надежность и жизнестойкость созданной системы  маркетинговой деятельности. Здесь важно все: цены, формы и методы реализации, упаковка, доставка, рекламирование и т.п.

     Совершенствование реализации услуг достигается разными  путями, но прежде всего укреплением материально-технической базы организации, развитием деловых и посреднических связей, своевременным информированием потребителей, обратной информационной связью с ними.

     Следует отметить, что забота о благе потребителя  и получение прибыли, в принципе, не противоречат друг другу. В условиях культурной деятельности – это лишь две стороны одного процесса. Как не могут, не должны производиться и продаваться товары, могущие нанести вред здоровью потребителя, так не могут оказываться культурные услуги, наносящие вред нравственному здоровью людей. Даже если сомнительные услуги пользуются чрезвычайно большим спросом у потребителя, учреждение культуры должно исходить из своего социального статуса центра воспитания и не вправе идти на поводу у сомнительного свойства потребностей. Яркий пример тому – настоящий видеобум, буквально захлестнувший молодежь боевиками.

     Важнейшая составная часть маркетинга –  реклама, честная, объективная, не только в яркой форме информирующая  потребителей о качествах и свойствах услуг, но и убеждающая те или иные социальные слои и группы в целесообразности их потребления.

     В некоторых случаях могут разрабатываться  какие-либо формы поощрения потребителей – снижение цен на услуги, их доставка на дом; также могут создаваться  консультационные пункты, проводиться инструктажи, показ и демонстрация готовых работ и т. д. Оказывая дополнительные услуги по обеспечению потребителей основных услуг всем необходимым, учреждение не просто увеличивает прибыль, но и повышает свою репутацию на рынке услуг, становится более конкурентоспособным. К сожалению, эта истина подчас не берется в расчет руководителями культурных учреждений.

     6. Руководство структурными  подразделениями  и отдельными должностными  лицами, реализующими  услуги, включая техническое  и методическое обслуживание всего цикла их производства и реализации. В условиях функционирования культурных учреждений – парков, музеев, театров, центров досуга и т.п. – реализация руководящей функции чаще всего ложится на директора, заведующего, администратора. В редких случаях за маркетинг отвечает специально назначенное лицо – коммерческий директор.