Лекция по "Основам менеджмента"

 Задачи информационного менеджмента

1. Формирование технологической среды информационной системы
2. Развитие информационной системы и обеспечение её обслуживания
3. Планирование в среде информационной системы
4. Формирование организационной структуры в области информатизации
5. Использование и эксплуатация информационных систем
6. Формирование инновационной политики и осуществление инновационных программ
7. Управление персоналом в сфере информатизации
8. Управление капиталовложениями в сфере информатизации
9. Формирование и обеспечение комплексной защищённости информационных ресурсов
10. Управление информационными потоками

Информационная  система (ИС) определяется как набор взаимосвязанных компонентов, которые собирают, обрабатывают, хранят и распределят информацию, используемую в процессе принятия решений, координации и управления в организации. Кроме поддержки принятия решений, координации и контроля информационная система может также помогать менеджерам и служащим анализировать проблемы, выявлять и рассматривать сложные объекты и создавать новые продукты

 

Организационное обеспечение – это совокупность методов и средств, регламентирующих взаимодействие работников с техническими средствами и между собой в процессе разработки и эксплуатации ИС.

   Организационное обеспечение реализует  следующие функции:

   – анализ существующей системы  управления организацией, где будет  использоваться ИС, и выявление задач, подлежащих автоматизации;

   – подготовку задач к решению  на компьютере, включая техническое  задание на проектирование ИС  и технико-экономическое обоснование  её эффективности;

   – разработку управленческих  решений по составу и структуре  организации ,методологии решения  задач, направленных на повышение  эффективности системы управления.

     Организационное обеспечение - это  совокупность средств и методов  организации производства и управления им в условиях внедрения ИС.

Целью организационного обеспечения  является:

►  выбор и постановка задач управления;

►  анализ системы управления и путей ее совершенствования;

►разработка решений по организации взаимодействия ИС и персонала;

►внедрение задач управления.

 Организационное обеспечение  включает в себя методики проведения  работ, требования к оформлению документов, должностные инструкции и т.д.

 

Таким образом, организационное  обеспечение — это методология насыщения организации необходимой информацией, а также информационный обмен во внешней среде  посредством регламентирующих взаимодействий эксплуатирующего и обслуживающего персонала с техническими средствами, программным обеспечением и между собой в процессе функционирования  информационной системы.

Эксплуатирующий персонал составляют сотрудники подразделений управления, непосредственно использующие систему в решении своих профессиональных задач.

Обслуживающий персонал — сотрудники, выполняющие функции обеспечения функционирования системы: поддержку нормальной работоспособности технических средств, программного обеспечения, сохранности и целостности информационной базы.

 

 

 

Вопр. 17. Сущность делегирования, его цели. Факторы эффективного делегирования.

 

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет  ряд положительных моментов:

Ø      Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø      Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø      Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и  неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности —  одна из причин высоких окладов у  менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что  лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 основных вида полномочий:

1)     Линейные полномочия;

2)     Штабные полномочия.

Линейные  полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему  властных отношений между руководством и подчиненными.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия подразделяются на рекомендательные, параллельные и функциональные.

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного  согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает  линейное руководство согласовывать  определенный круг решений со штабным  аппаратом.

Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного  аппарата:

Ø      консультативный аппарат;

Ø      обслуживающий аппарат;

Ø      личный аппарат.

Цели  делегирования:

ïРазгрузить вышестоящих  руководителей, освободить  их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач.

ïПовысить дееспособность нижестоящих звеньев.

 

Факторы эффективного делегирования.

 

Со стороны делегатора полномочий;

Ÿделегирование ясно сформированных функций задач и проектов;

Ÿустановление четкой поддержки и обратной связи;

Ÿосуществление делегирования доверенным и компетентным лицам;

Ÿосуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя;

Ÿопределение четких конечных результатов деятельности получателя;

Ÿформирование чувства взаимного сотрудничества;

Ÿосуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности;

Ÿпредоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию.

 

Со стороны получателя полномочий:

Ÿсамостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности;

Ÿсвоевременное и обстоятельное информирование делегатора о нестандартных ситуациях (событиях);

Ÿпостоянное повышение квалификационного уровня;

Ÿформирование эффективного стиля управления;

Ÿобеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности между исполнителями;

Ÿисключение возможности злоупотребления полученными полномочиями;

Ÿисключение обратного делегирования (кроме экстремальных ситуаций).      

 

 

Вопр 18. Процесс делегирования.

 

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.   Имеются две концепции  процесса, посредством которого передаются полномочия:  1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.   2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.   Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.   Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.   Существует  пять причин нежелания руководителей  делегировать полномочия:  1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.   2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.   3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.   4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.   5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.   Вместе с тем  не надо строить иллюзий, что подчиненные  стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в  большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения.  Таких принципов  несколько:   1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.   2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.   3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.   4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.   5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.   6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.   Если руководитель организации сможет правильно организовать процесс делегирования полномочий и контролировать этот процесс, то все участники останутся довольны. Для начала необходимо хорошо взвесить, какие обязанности можно делегировать, а какие лучше выполнить самостоятельно. Делегировать можно рутинную работу, вопросы, которые не требуют участия руководителя, долгосрочные проекты, которые не требуют специальной подготовки и неотложных решений, сбор материалов, планирование и проведение необходимых расчетов. Однако не нужно  перекладывать на подчиненных всю  свою рутинную работу, иначе это  может привести к снижению мотивации  персонала и падению эффективности  коллективной работы. Намного полезнее передавать сотрудникам задания, выполняя которые они смогут показать себя, как компетентного работника, проявить инициативу, самостоятельность в  принятии решений. Это будет способствовать повышению квалификации, профессиональному  и личностному росту. Нельзя делегировать задачи, которые находятся только в компетенции руководителя, связанные  с установкой цели и разработкой  стратегии организации, а также  срочные задачи с высокой степенью риска. В делегировании полномочий можно найти много привлекательных  моментов. Делегирование позволяет  руководителю эффективно управлять временем и способствует личностному росту его подчиненных. И руководитель, и  его подчиненные должны постоянно  повышать свою квалификацию и профессиональную грамотность. Это необходимо для  эффективной коллективной работы в  организации. Тренинги личностного  роста портала по управлению организацией и бизнесом помогут каждому человеку повысить результаты работы в компании, а также научат эффективно добиваться поставленных целей. Тренинги окажутся полезными руководителям организаций. Участники тренинга смогут освоить эффективные приемы нематериальной мотивации персонала, опираясь на их личную заинтересованность и креативность, научатся создавать атмосферу творчества и здоровой конкуренции в коллективе, стимулировать персонал на эффективную коллективную работу, узнают, как регулировать взаимоотношения между сотрудниками на собственном примере.