Лекция по "Основам менеджмента"

 

ОСН МЕН 2-я ч Вопр 19. Понятия «ответственность», «полномочия» и их значение в процессе делегирования. Виды полномочий

 

Ответственность – это  обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Правильное определение уровня ответственности является  одной из задач системы управления. 

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, занимающему эту должность.

Существует два типа полномочий: линейные и аппаратные (штабные).

1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку  полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

2. Штабные полномочия - это право советовать или  помогать руководителям, наделенным  линейными полномочиями, а также  штабному персоналу. 
        Штабные полномочия реализуются через тот или иной аппарат штабной управления – консультативный, обслуживающий или личный.

Консультативный аппарат  – это специалисты, нанятые на временной или постоянной основе, призванные осуществлять консультирование линейного руководства в их области знаний.

Обслуживающий аппарат может  соединять в себе консультативные  и обслуживающие функции (пример: отдел кадров, он ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет  потенциальных кандидатов на работу).

Личный аппарат – разновидность  обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В его обязанности входит исполнение того, что требуется руководителю.

Использование  консультативного, обслуживающего и личного аппаратов  описывает штабной аппарат в  соответствии с направлениями его  использования. Чтобы понять концепцию  аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу (сущность)  делегированных ему полномочий.

Виды штабных  полномочий.

Рекомендательные полномочия. Ими обладает консультативный аппарат, и линейное руководство обращается к нему за консультациями. При этом линейное руководство не обязано обращаться за консультациями и следовать этим консультациям.

Обязательные согласования – расширенные полномочия аппарата. В этом случае линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейное руководство не обязано следовать этим рекомендациям.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью таких полномочия является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. В некоторых компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов.

Функциональные полномочия.  Аппарат, обладающий такими полномочиями,  может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия не распространяются на сферу деятельности линейных руководителей и носят для них рекомендательный характер. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.

Линейные  полномочия внутри штабного аппарата. Выше были описаны полномочия аппарата по отношению к линейной структуре. В крупной организации линейный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, и штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Соответственно менеджеры в штабной аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

 
Многие руководители не различают  на практике понятия "полномочия" и "ответственность". Два неработоспособных  варианта: делегирование полномочий без назначения ответственности  и назначение ответственности без наделения полномочиями. Оба случая широко распространены.

Полномочия без ответственности - повсеместное явление на российском рынке. Почти в половине компаний имеется человек, называемый "серым  кардиналом". Он может работать на благо фирмы, а может - во вред. В обоих случаях его положение характеризуется наличием значительных полномочий, ответственность за применение которых лежит на ком-то другом.

Ответственность без полномочий встречается еще чаще. Одна из самых  распространенных формулировок задания  младшему руководителю: "Ты теперь отвечаешь  за это. Будут проблемы - подходи". А проблемы будут, потому что новая  сфера ответственности задана директивно, а полномочия подлежат определению в процессе деятельности.

Дополнительная трудность  состоит в том, что полномочия могут быть даны, а ответственность - только взята на себя. Иными словами, "проще подвести лошадь к воде, чем заставить ее пить" (английская пословица).

 

 

 

ОСН МЕН 2я ч Вопр21

Базовые элементы делегирования. Масштабы и  формы делегирования

Базовыми элементами делегирования  является задание, полномочия и ответственность.  Задание (обязанности). Они делегируются главным образом формально, всегда сверху книзу. Этот процесс можно представить так: перед делегированием все задания сосредоточенные на вишому ступени управления. Часть заданий, которая отвечает функциям управляющего данного уровня, он оставляет себе. Всю другую, причем намного большую по объему работу, он делегирует своим непосредственным подчиненным. Последние повторяют этот процесс. Но объем работы, который остался, и который поручается нижестоящим работникам, постепенно уменьшается. У руководителя низшего уровня остается столько работ, сколько могут выполнить непосредственно его подчиненные. С каждым делегированным заданием уменьшается объем работы, которая делегируется. Однако для системы в целом сумма заданий остается неизменной. Полномочия. Они означают комплекс прав, которыми наделяется конкретный работник, и закрепляются за определенной функцией, а тем самым и за работником, который выполняет эту функцию. Полномочия  носят преимущественно формальный характер и делегируются сверху книзу, подобно заданиям. Общий объем полномочий в процессе делегирования не изменяется (так же, как это имеет место с общим объемом заданий). Он лишь распределяется между отдельными работниками.  Связь между полномочиями и заданиями заключается в том, что вместе с заданиями работник должен быть наделен соответствующими правами для его выполнения. Делегирование полномочий в первую очередь необходимо потому, что исполнитель нуждается в известной свободе действий и стремится хотя бы отчасти действовать в соответствии с собственным профессионализмом. Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания. Соотношение между объемом полномочий и заданием необходимо во всех случаях определять правильно. Обычно менеджеры делегируют полномочия лишь частично. Главную их часть они оставляют за собой, мотивируя такое решение возможностью также принимать участие в работе. Надлежащее равновесие в этом отношении достигается на практике постепенно, в результате систематического уточнения полномочий. Сегодня общей тенденцией в руководстве эффективно функционирующих фирм является максимальная децентрализация полномочий. Они передаются вплоть до низовых уровней управления; управляющим низовых уровней предоставляется право самостоятельно принимать решения, которые могут отразиться даже на деятельности фирмы в целом. Ответственность. Это — третий элемент, связанный с делегированием. Её сущность заключается в обязательствах, которые вытекают из делегированных  заданий и полномочий. Эти обязательства возлагаются на вышестоящих управляющих — тех, кто поручает задание и наделяет полномочиями. В отличие от заданий и полномочий,  ответственность в принципе не подлежит делегированию. Ответственность возникает из процесса делегирования, но ее нельзя, подобно заданиям и правам, передать другим лицам и таким путем избавиться от нее. Это значит, что менеджер отвечает за все полномочия, которые ему даны, хотя некоторые из них он делегирует ниже. Следовательно, он ответственен не только за свою работу, но и за работу всех подчиненных ему лиц.   Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления, развития инициативы и самостоятельности, хозяйственной ответственности структурных подразделений и их руководителей.. Под централизацией следует понимать концентрацию задач управления у топ-менеджмента.  Определить степень централизации управления в конкретной организации можно, проанализировав количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже.   Делегирование  полномочий приводит к тому, что  часть задач управления с соответствующими  полномочиями передается на нижестоящие  уровни управления. Происходит процесс  децентрализации управления.  Децентрализация  означает разделение задач управления  по определенным признакам Масштабы делегирования полномочий могут быть разными: от создания технического задания исполнителю до годового маркетингового плана и контроля его реализации. Чем меньше  масштабы делегирования, тем больше оснований для проявления синергии в работе руководителя. Зарубежная практика показывает, что, чем больше масштабы делегирования прав, тем большую значимость приобретают корпоративная культура и стандарты. Возрастающие масштабы делегирования полномочий дали мощный толчок развитию управленческой культуры, которая все чаще воспринимается как элемент мировоззрения. В практике управления можно выделить достаточно много  форм (способов) делегирования.

 

 Своеобразной формой делегирования полномочий является присоединение одного хозяйствующего субъекта к объединению или ассоциации, уже созданной другими. Это так называемые легитимные (не рейдерские!) слияния и поглощения.

В системе HR-менеджмента руководитель часто прибегает к такой форме делегирования, как рекомендация.

Одной из форм делегировании может  стать создание управленческой команды, членами которой являются ключевые фигуры компании, от которых зависит достижение необходимой эффективности (как минимум, само первое лицо, HR-менеджер и менеджер основного бизнес-процесса). Устанавливается 100%-ная ответственность каждого члена команды за успех общего дела.

Более строгая форма делегирования  основывается на осознании У (объектом) намерения X (субъекта) использовать его  действия; обычно эта форма основывается на принятии У цели X (по определенной причине: материальная компенсация, общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончившихся некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом). Это так называемая мотивационная форма делегирования.

 

ОСН МЕН 2-ч Вопр22.  Основные факторы успешного делегирования.

 

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен добиться того, чтобы  подчиненные эффективно выполняли порученную работу. В ряде случаев это удаётся с трудом, чему имеются субъективные и объективные причины.  Основные из них сводятся к следующему.

 

 Причины низкой эффективности  делегирования. 

 

Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления  контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений  становится сложным. Требуются более  развитые связи с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики  за совершенные ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности  в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

 

  Как и во всяком деле при делегировании полномочий могут быть и помехи (см. выше), так и обстоятельства (факторы), способствующие снижению степени влияния этих помех и, таким образом, повышению эффективности рассматриваемого процесса. Основные факторы приведены ниже.

 

 

 Основные факторы  повышения эффективности делегирования.

 

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания  ответственности. Слишком большие  требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны  и деморализующи.
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой  форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным  использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

 

 

Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы – залог успеха. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.