Лекции по "Основам менеджмента"

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.

     Стратегические  решения имеют ряд отличительных  особенностей. Основные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

     Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них: 
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. 
Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. 
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. 
Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. 
Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления. 

     Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций. Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.

     Элементы

     Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1. Звено — должность, специализация или подразделение.
2. Связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами
3. Уровни управления

     Классификация

     По  характеру связей:

• Линейная структура управления

     У каждого объекта управления может  быть лишь один субъект управления.

• Иерархическая структура управления

     Вертикальные  связи в организации преобладают  над горизонтальными

     По  способу выделения отделов:

• Линейно-функциональная структура управления

     Выделяются  отделы, выполняющие определённые функции.

• Проектная структура управления

     Выделяются  отделы, занимающиеся определёнными  проектами.

Типы  организационных  структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями  по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие  требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления (рис.15).

На рис. 15 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре  нарушен принцип единоначалия и  затруднена кооперация. Практически  она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рис. 16).

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. 

Управление  человеком и управление группой

Человек выполняет  работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель  роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При  этом группа оказывает огромное влияние  на поведение человека. А поведение  человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют  в соответствии с их способностями  и внутренним призванием. Поэтому  в хорошо функционирующих группах  обычно создаются возможности для  того, чтобы человек мог вести  себя в соответствии со своими способностями  к групповым действиям и органично  присущей ему определенной ролью  члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные  группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные  группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных  им главным образом тем, что имеют  более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться  лидером в организации, так как  лидерству в значительной мере свойственна  неформальная основа.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется  в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные  задачи, в наименее благоприятных  условиях.

Влияние, лидерство, власть

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в   поведение другого.  

Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.  

Окружающие, как считают  психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям:

1. «Один из нас».
2. «Лучший из нас - образец для подражания».
3. «Воплощение добродетелей».
4. «Оправдание всех ожиданий».

 

 

В соответствии с  этим сотрудники строят свое отношение  к лидеру, позволяя ему распространять свое влияние на коллектив и на каждого в отдельности.  

Существует два  психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые».  

«Игроки» внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому и быстро меняют позиции, следуя, исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это - политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удержаться. Но в итоге они оказываются «калифами на час».  

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время.

Они тоже гибки и  действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь  получить от него как можно больше, а устремлены в будущее. Власть в  их руки попадает всерьез и надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающие авторитетом у своих  подчиненных.  

Под авторитетом понимается общепризнанная влиятельность руководителя, основанная, с одной стороны, на его формальном статусе, а с другой - на завоеванном престиже, которые дополняют друг друга.  Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. Главные причины возможной потери авторитета руководителя - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют, - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.  

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того, чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые в обязательном порядке должны быть ему присущи.