Лекции по "Основам менеджмента"

3. Шкoлa чeлoвeчecкиx oтнoшeний (c нaчaлa 1950-x гг. дo нacтoящeгo вpeмeни). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

    Школа научного управления и классическая школа появились на свет, коща психология находилась еще в зачаточном состоянии. Многие в начале XX века серьезно ставили под сомнение тоща новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

    ДВИЖЕНИЕ  ЗА ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне (см. гл. 8), открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами (что также описано в последующих главах), помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

    Основываясь на этих выводах, исследователи психологической  школы полагали, что, если руководство  проявляет большую заботу о своих  работниках, то и уровень удовлетворенности  работников должен возрастать, что  будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения  на работе.

    РАЗВИТИЕ  ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК. Развитие таких  наук, как психология и социология и совершенствование методов  исследования после второй мировой  войны сделало изучение поведения  на рабочем месте в большей  степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского — направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Мы коснемся их работ в связи с соответствующими темами в последующих главах.

    Школа поведенческих наук значительно  отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

    Поведенческий подход стал настолько популярен, что  он почти полностью охватил всю  область управления в 60-е годы. Как  и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший  путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял  в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако, как мы увидим в последней части этой книги, такие приемы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Итак, несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. 

4. Содержание  и значение Хоторнского Эксперимента. В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании "Вестерн Электрик" в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории "научного управления", доминировавшей в тот период.  Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории "человеческих отношений" в науке управления.

     ЧЕТЫРЕ  ЭТАПА ЭКСПЕРИМЕНТА. Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности  освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную  и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда  они увеличили освещение для  экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда  освещение было уменьшено. 
Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

     На  втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне. 
Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.  "Короче, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы".

     Третий  этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым - улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива.

     Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент. Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

     На  самом деле более сноровистые  работники имели тенденцию замедлять  свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы  в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих  объяснил это так: "Знаете, у нас  ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то". Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами. 
ВЫВОДЫ ХОТОРНСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА. Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Однако, ввиду их многочисленности, мы не сможем здесь подробно рассказать о них. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

     ХОТОРНСКИЙ  ЭФФЕКТ - это условия, в которых  новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному  вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно  работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту. 

5. американская  и японская модели управления

     Американская  модель управления отличается от японской системы  менеджмента рядом  ключевых моментов. Однако каждая их этих систем доказала свою продуктивность, продемонстрировав  отличительные преимущества.

     В сфере  управления предприятиями существует три общепризнанных модели управления: европейская, американская и японская. Человеку, разбирающемуся в менеджменте  и других областях жизни, известно, что японская и американская школы  имеют свои преимущества и сторонников. Однако, несмотря на бесспорный успех  и продуктивную работу каждой их данных моделей, они имеют ряд существенных отличий в организации управления.

     Известно, что от модели управления предприятием зависит политика руководства относительно рядовых сотрудников. Так, в японской системе практикуется пожизненное принятие на работу, в то время как американские корпорации предлагают своим работникам ограниченный по времени контракт на определенный срок. Данная стратегия приводит к тому, что в американской модели управления работу каждого сотрудника оценивают и быстро назначают на повышение, в то время как японская модель предусматривает длительную перспективу работы с кадрами, поэтому руководство не спешит с оценкой сотрудников и продвижением их по карьерной лестнице.

     Тщательно спланированная разработка стратегии управления предприятием должна также координировать действия коллектива. Представители американской школы склонны к явному контролю результатов своей деятельности, а японская модель тяготеет к скрытым механизмам регулировки спорных ситуаций. В то же время на японском предприятии практикуется коллективное принятие решений, коллективная ответственность, сплоченность команды и поощрение инициативы каждого сотрудника ради достижения общего блага являются сильными сторонами, отличающими данную модель управления. Тогда как американские компании выбирают индивидуальный подход к каждому работнику, стимулируя самостоятельность, инициативу и вводя личную ответственность за принятые решения.