Лекции по "Менеджменту"

 

    Данная схема отражает преемственность  решений и циклический характер  связанных с ними работ. Она  реализуется в проблемных ситуациях,  под которыми понимается, что  состояние процесса или объекта  недопустимо отличается от желаемого.  Преемственность и цикличность  решений обусловлены тем, что  возникновение проблемной ситуации  всегда связано тем или иным  образом с предшествующими решениями,  а иногда является прямым следствием  последнего. 

-3- 

     В том случае, если корни проблемы  лежат во внешней среде организации  выявление альтернатив управленческого решения представляет собой определение целесообразности осуществления тех или иных мероприятий по преобразованию внутренней среде организации сообразно потенциальным или произошедшим изменениям во внешней среде. Изменившиеся условия являются ограничением для количества рассматриваемых альтернатив, однако во многих случаях приходится апеллировать с многочисленной их совокупностью. В некоторых ситуациях целесообразно и необходимо прибегнуть к их фильтрации. В этом случае отсекаются альтернативы, которые по тем или иным соображениям заведомо считаются бесперспективными.  

    Выявление альтернатив может представлять самостоятельную задачу, когда организация сталкивается с неординарной, ранее не встречавшейся проблемой. В данной ситуации весьма эффективны коллективные методы решения проблемы. 

Выбор альтернативы - представляет собой процесс оценки и сопоставления результатов реализации каждой из них. Для этого необходимо установить соответствующие стандарты и критерии, характер которых определяется миссией организации. На основе этого должен быть очерчен круг решаемых задач и установлены временные рамки, отводимые для решения проблемы. 

Методы  анализа альтернатив: 

1. Матрица управленческих решений – разновидность контрольного списка альтернатив с аргументами  «за» и «против» с фиксацией веса каждого фактора, определяемого  экспертным путем. Это позволяет  получить сравнительные оценки альтернатив  по каждому фактору и вывести  интегральную оценку для каждой из них.

 

Матрица для принятия решений 

 

2. Метод построения дерева решений – каждому решению  придается определенный вес с  точки зрения его желательности  и вероятности достижения.

 

Дерево  решений

 
 

 
 

-4- 

1. «Мозговой штурм» - генерация идей участниками  творческой группы. Решение выбирают специалисты, обычно в количестве 5-6 человек. Они знакомятся с предложенными  во время мозгового штурма идеями и выбирают те из них, которые стоит  реализовать. Обычно отбирают 10% выдвинутых идей, а остальные отбрасывают.

К разновидностям метода относятся «Метод синектики», «Метод 635»

2. «Метод дневников» - используется, если задача настолько сложна, что требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного времени.

Создается экспертная группа. Каждому участнику  выдается блокнот, в котором ежедневно  записываются наблюдения и формулируются  выводы по поводу возможного решения  задачи. Такая работа проводится на протяжении 1-2 недель. Результаты работы обсуждаются на совместной дискуссии.

3. «Метод Гордона» - предполагает постановку перед группой не конкретной задачи (например, повысить производительность), а лишь в общих чертах обозначить проблему, а собранный в ходе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы.
4. «Метод Дельфы» - применяется, когда при решении задачи выдвигается ряд альтернатив. Этапы метода Дельфы:

I    Участники оценивают каждое предложение по субъективному предпочтению, в

     10 бальной системе оценок. Высший  балл 1. Остальным альтернативам 

      приписываются баллы в иерархической  последовательности. Затем 

      подсчитывается средняя величина  баллов для каждого предложения.

     II   Участники сравнивают свои результаты со средними величинами и в 10 балльной

           системе указывают, насколько  они совпадают. Подсчитывается  вторая средняя

           величина.

     III  Две средние величины перемножаются по каждой альтернативе, и по результатам

           определяется наиболее предпочтительная  альтернатива. Это будет альтернатива 

           с  наименьшей величиной. 

-5- 

Чтобы быть выполненным, решение должно быть на деле принято исполнителями, они  должны быть согласны с его последствиями, расценивать его как приемлемое, а еще лучше – быть заинтересованными  в его исполнении.

Основные  вопросы, связанные  с реализацией  решения,  рассматриваемые  руководителем:

1. Следует ли еще раз проверить решение перед его реализацией? (Чем важнее решение, тем больше оснований для этого)
2. Какие конкретные меры нужно принять для осуществления решения? (Если решение нужно проводить в жизнь поэтапно в течении длительного периода времени, целесообразно составить специальную программу для его осуществления, так как без этого шансы на его успех могут чаще всего оказаться проблематичными)
3. Как будет организован контроль за процессом его реализации? (при отсутствие контроля решение обычно не выполняется и вся предшествующая работа лишается смысла)

 

Помехи  в реализации решения возникают  по причине организационно-технических  сбоев и активного противодействия, пассивной отстраненности и претензиях на ресурсы и по множеству прочих причин.

   Но одной из основных причин, даже при демократических методах  принятия решений, остается смотивированность  работников. Мотивационная структура  в организации неоднородна.

Основные  выды работников с  позиции мотивационных  процессов:

1. Люмпенизированный - работник с безразличным и равнодушным отношением к труду, не стремящийся улучшить свое положение, интересы которого не простираются дальше примитивных потребностей.
2. Инструментальный – им свойственно стремление в основном к высокому заработку, а интересы связаны только с оплатой труда.
3. Профессиональный – работники этого типа ценят содержательность труда, самостоятельность и возможности для творчества, им свойственно высокое чувство профессионального достоинства, стремление к самоутверждению и уважению со стороны коллег и руководства.
4. Патриотический – главная ценность заключается в добросовестном отношении к делу, особенно если при этом видны реальные улучшения, а результаты труда получают признание в  коллективе.
5. С мотивацией хозяина – интересы такого работника заключены в результатах собственного дела, благодаря чему он работает без какого либо внешнего принуждения.

 

-6- 

Управление  реализацией решения – это специфическая деятельность руководителя, которая, приведя проблемную ситуацию в допустимые пределы, завершает управленческий цикл. При этом в большинстве случаев руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд многих людей. В этих условиях задача заключается в построении соответствующей структуры коммуникаций между руководством и исполнителями решений.

Схемы организации коммуникаций:

1. Цепочная система коммуникаций – информация, передаваемая с одного конца на другой, становиться известной всем участникам и может обсуждаться всеми ими. При нарушении связи хотя бы между двумя из них коммуникационная цепь разрывается и передача информации блокируется полностью или частично.                                                               

2. Многосвязная система коммуникаций – характеризуется связью всех участников между собой. Она обладает достаточной  устойчивостью и обеспечивает быструю  передачу информации. Эта схема характерна для нижних уровней административной пирамиды.

 

 
 

3. Звездная система коммуникаций –  все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутатора. Устойчивость и скорость передачи информации в данном случае невысоки, в отсутствии руководителя коммуникационный процесс  полностью блокируется.

 

 

4. Иерархическая система коммуникаций – отличается ярко выраженными командными отношениями. Здесь отдельные субъекты коммуникационного  процесса выступают одновременно в  роли руководителя и исполнителя.

 

 
 
 

Кроме формальных, установленных организационной  структурой и должностными инструкциями, коммуникационных связей, на реализацию решения большое влияние оказывают  неформальные организационные структуры. Задача руководителя заключается в  поощрении неформальных коммуникаций, способствующих успешному выполнению решения, и препятствовании таким, которые создают затруднение  в этом деле.

Особое  внимание со стороны руководителя должно быть уделено оценке выполнения заданий  исполнителями в процессе реализации решений. Справедливая оценка достижений и упущений, имевших место в  процессе исполнения решений в большинстве  случаев закладывает предпосылки  успешной работы персонала в будущем.

 

ТЕМА  №11

« Управление инновациями» 

1. Понятие и  виды инноваций
2. Классификация нововведений
3. Технологические пределы и инновации.
4. Матрица БКГ – как инструмент определения достижения предела (анализа жизненного цикла инновации).
5. Стратегическое управление инновациями
6. Организация инновационного менеджмента

 

-1- 

В зависимости  от обстоятельств инновация может  рассматриваться как процесс (1), как изменение(2) как система (3) и  как результат (4).

1. Инновация – это использование идей или изобретений; технический, экономический или общественный процесс, который приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий или технологий и ориентированный на экономическую выгоду, прибыль.
2. Инновация – это изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средства, рынков и форм организации в промышленности.
3. Инновация – это количественное или качественное целевое изменение в функционировании предприятия как системы в любой сфере его деятельности.
4. Инновация – это результат предварительно проведенной научной, практической и организационной работы, качественно отличный от предшествующего аналога объект, внедренный в производство.

 

Виды  инноваций с учетом их целей