Курсовая Финансовое планирование и финансовый контроль ООО Апрель С

     Прежде  чем окончательно будет сверстан новый бюджет, идет процесс по представлению отчетных данных по исполнению бюджета.

     Анализ  фактических данных позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности и выявить возможности их координирования по фактическому уровню.

     В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании и идет оценка влияния на него различных показателей.

     Российская  практика перехода к бюджетированию показывает, что большинство руководителей  предприятий все еще не владеют  философией бюджетирования. Действительно, бюджетирование — трудоемкий процесс, предполагающий участие многих специалистов, объединенных общей целью и идеей развития [7, с. 195].

     Для российского предпринимательства  продолжают оставаться актуальными следующие проблемы финансово-хозяйственной деятельности:

1. прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;
2. определение наиболее перспективных бизнес-проектов, а также возможности их финансирования;
3. анализ и оценка эффективности работы различных структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.

     Эти вопросы нужны для стратегического  планирования и бюджетирования, основанных на глубоком анализе своих возможностей, правильно выбранных целей, наличие серьезных финансовых вложений. Внутренние потребности бюджетирования состоят, как уже отмечалось, в полезности систематического анализа бизнеса, а также в формировании программы развития предприятия в таком структурированном виде, который позволяет осуществлять постоянный анализ и принимать на его основе оперативные решения.

     Для того чтобы специалисты предприятия  овладели основами и тонкостями бюджетного планирования, их надо обучать, приглашать консультантов и аудиторов. Использование  бюджетирования в деятельности предприятия — это условие успеха бизнеса.

     Современная система управления финансами требует  координации принимаемых решений путем разработки и контроля исполнения системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

     Посредством бюджетирования реализуются текущее  и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия [18, с. 186].

     Составление бюджетов является неотъемлемым элементом  общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Процесс бюджетирования — это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

     Бюджеты нужны предприятиям для достижения многих целей. Они не только помогают в планировании и координации  экономической деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются так же как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ составленных бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятельности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внешнего финансирования.

     В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы.

     Принцип согласования целей предусматривает  балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит, чтобы интересы отдельных структурных подразделений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Для этого проводят согласование бюджетных планов и их корректировку.

     Принцип ответственности предусматривает  передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непосредственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руководитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели.

     Принцип гибкости предусматривает включение  в систему как статичных, так  и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.

     Система бюджетного планирования деятельности предприятия включает процесс формирования бюджетов, разработку их структуры, а также ответственность за их формирование и исполнение.

     Основная  цель процесса бюджетирования — разработка определенной финансовой структуры предприятия. В финансовой структуре выделяются центры финансовой ответственности и финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, относятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответственности являются:

• региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразделения;
• объем производства;
• способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке;
• возможность нести полную ответственность за затраты, доходы, денежные потоки от своей деятельности.

     Наиболее  распространены центры ответственности затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

     Центры  финансового учета — это те структурные подразделения, которые реально не влияют на общий результат деятельности предприятия [18, с. 188].

     Процесс формирования бюджетов включает работу по составлению целого ряда бюджетов предприятия. Для организации бюджетного планирования деятельности предприятия целесообразно создавать на предприятии сквозную систему бюджетов, включающую основные, операционные и вспомогательные группы бюджетов.

     Основные  бюджеты предприятия должны являться неотъемлемой частью его бизнес-планов, а следовательно, включать в состав три основных документа финансовой отчетности. Такие бюджеты называют также финансовыми. К основным (финансовым) относятся бюджеты финансовых результатов (прибылей и убытков), движения денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс.

     Принципы  построения основных (финансовых) бюджетов аналогичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетности в составе бизнес-плана предприятия.

     В экономической литературе в состав основных бюджетов часто включают инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений).

     Такой подход правомерен, так как составление  данных бюджетов является элементом финансового планирования деятельности предприятия, однако эти бюджеты находят косвенное отражение в трех основных бюджетах предприятия, поэтому, с нашей точки зрения, целесообразнее отнести их к вспомогательным бюджетам предприятия.

     Особое  место в системе бюджетирования занимают операционные или функциональные бюджеты. Именно с операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования. В состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и целая группа затратных бюджетов.

     К затратным относятся бюджеты  прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов.

     Подход  к составлению этих бюджетов базируется на разделении затрат на переменные и  постоянные и на понятии области  релевантности, в которой сохраняется особая форма запланированных взаимоотношений выручки и затрат.

     Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию  для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Перечислим наиболее значимые бюджеты: амортизации, распределения прибыли, налоговый, кредитный и т.д.

     Разработка  системы бюджетов начинается с составления  бюджета продаж. Объем продаж в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счета на основе цен, установленных на продукцию и услуги, и натуральных показателей по предполагаемым продажам. Разработанный бюджет продаж используется для достижения определенных целей [18, с. 189].

     Во-первых, для определения величины выручки  от продажи товаров, продукции, работ, услуг. Именно данные бюджета продаж служат основанием для подготовки бюджета прибылей и убытков, так как выручка в данном бюджете формируется по принципу передачи права собственности, а не оплаты за приобретенные товары и услуги. Во-вторых, для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств. Чтобы рассчитать будущий приток денежных средств предприятия, необходимо распределить во времени планируемый объем продаж по факту поступления выручки от продаж. С этой целью разрабатывается график погашения дебиторской задолженности предприятия, для построения которого берутся данные о сформировавшемся коэффициенте инкассации выручки. Коэффициент инкассации выручки определяет долю дебиторской задолженности, оплаченной в конкретный период времени от момента отгрузки продукции. Для расчета коэффициента инкассации необходимо создавать на предприятии реестры старения дебиторской задолженности. Сумма притока денежных средств от продаж (текущей деятельности) найдет отражение в будущем прогнозе движения денежных средств предприятия по строке «Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг» [18, с. 190].

     В-третьих, для определения остатков дебиторской  задолженности предприятия. Расчет этих остатков необходим для того, чтобы сформировать прогнозный баланс предприятия. Будущие остатки дебиторской задолженности можно рассчитать на основе данных объема продаж и графика поступления денежных средств от продаж по следующему алгоритму:

     На  основе бюджета продаж строится бюджет производства, для чего необходимо объем продаж скорректировать на изменения в остатках нереализованной продукции в течение периода по следующему алгоритму".

     Для определения остатков нереализованной продукции целесообразно рассчитать скорость оборота на основе сложившейся финансовой отчетности.

     Бюджет  производства является основой для  составления прямых затратных бюджетов предприятия (прямых материальных затрат и затрат на оплату труда). Бюджет прямых материальных затрат строится на основе либо установленных, либо средних затрат материалов на производство продукции. При составлении бюджета прямых затрат на оплату труда берутся трудозатраты и расценки, установленные на предприятии. Это дает информацию для подготовки следующих бюджетов.

     Во-первых, бюджета финансовых результатов. Прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда являются элементом себестоимости и включаются в себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.

     Во-вторых, бюджета движения денежных средств. Объем материальных затрат служит основой для определения объема закупок материалов в предстоящем периоде. Определяя объем закупок, необходимо учесть и движение остатков материалов на складе предприятия. Для того чтобы правильно спланировать отток денежных средств на приобретение материалов, нужно разработать график погашения кредиторской задолженности поставщикам за приобретаемые материальные ресурсы. Для формирования оттока денежных средств по оплате труда строится график погашения задолженности по оплате труда.

     На  основе подготовленных расчетов можно  определить и будущие остатки кредиторской задолженности, данные о которых необходимы, чтобы составить прогнозный баланс предприятия. Расчет остатков кредиторской задолженности осуществляется по следующим алгоритмам:

     В состав затратных бюджетов предприятия  входит и ряд комплексных бюджетов, которые составляются на основе единых методических подходов: все расходы в них группируются на переменные и постоянные, выбирается объемный показатель, в соответствии с которым корректируются переменные затраты. Для формирования денежного потока необходимо из общей суммы, включаемой в эти бюджеты, исключить амортизацию, присутствующую как элемент затрат, поскольку начисление амортизации не приводит к оттоку денежных средств предприятия.