Курс лекций по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 7. Система і процес контролю. 
 
План лекції 
 
1. Поняття та процес контролю. 
2. Інструменти управлінського контролю. 
3. Контроль поведінки робітників в організації. 
 
2. Інструменти управлінського контролю 
В спеціальній літературі з менеджменту існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи: 
1) інструменти фінансового контролю; 
2) інструменти операційного контролю; 
3) інструменти контролю поведінки робітників в організації. 
Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю (див. рис.7.3.) як цілісної системи виступають: 
- фінансовий аналіз; 
- бюджетування; 
- аудит. 
 
Рис.7.3. Основні складові системи фінансового контролю 
 
Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є: 
- аналіз фінансової звітності організації; 
- аналіз фінансових коефіцієнтів; 
- аналіз беззбитковості. 
Аналіз фінансової звітності організації. Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності: 
1) баланс; 
2) звіт про прибутки та збитки; 
3) звіт про рух готівки. 
Баланс є фінансовим документом, що в ньому кошти фірми (у грошовій формі) згруповано як за їхнім складом і розміщенням, так і за джерелами їх надходження. Баланс складається для того, щоб отримати "фотографію" фінансового стану організації на певну дату (як правило, на 31 грудня), яка має зафіксувати фінансові позиції організації на даний момент. Баланс, зокрема, показує: що фірма має у своєму розпорядженні (активи); скільки вона винна постачальникам і кредиторам (пасиви); що в неї залишається (власний капітал = активи – пасиви). Як інструмент фінансового контролю баланс: 
- забезпечує попередню оцінку можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання; 
- надає "картину" загального фінансового стану організації. 
Звіт про прибутки та збитки. Цей фінансовий документ характеризує загальні суми доходів організації та її витрат за певний період (три, шість місяців, рік). За його допомогою контролюється результативність діяльності організації з погляду її прибутковості (співставляються прибутки і збитки організації; з’ясовуються зміни прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх). 
Звіт про рух готівки. Відповідні показники звіту про прибутки та збитки ще нічого не говорять про платоспроможність організації. Річ у тому, що готівка (гроші в касі та на банківському рахунку фірми) – це зовсім не те саме, що прибуток. Обсяги готівкових коштів змінюються лише тоді, коли організація фактично отримує платежі або коли сама здійснює якісь виплати. Звіт про рух готівки дозволяє: контролювати надходження грошей в організацію з усіх джерел та їх виплати за зобов’язаннями організації; зробити попередні висновки щодо рівня ліквідності організації. 
Аналіз фінансових коефіцієнтів. Більшість важливих для управління даних представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасиві, обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками. Будь-який узятий окремо показник балансу, звіту про прибутки та збитки або звіту про рух готівки мало про що свідчить. Проте, коли ці показники розглядати у співвідношенні один з одним, з'являється можливість докладніше оцінити результативність діяльності організації. Відносні показники дозволяють виявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність явищ, проаналізувати різні аспекти діяльності організації. 
Розрахунки фінансових коефіцієнтів передбачають співставлення двох або більше показників із документів фінансової звітності. Такій підхід дозволяє менеджеру: 
– порівнювати результати фінансової діяльності організації поточного року з попередніми періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції; 
– порівнювати результати фінансової діяльності однієї фірми з відповідними результатами інших фірм у галузі. 
Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж яких відносять такі групи коефіцієнтів: 
1) коефіцієнти ліквідності; 
2) коефіцієнти платоспроможності; 
3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності). 
Коефіцієнти ліквідності. Ліквідність – це здатність орагнізації своєчасно оплатити свої боргові зобов’язання за рахунок власних активів, тобто конвертувати свої активи в готівку для розрахунків за своїми боргами. Недостатня ліквідність може збільшити витрати на фінансування організації та зробити неможливими сплату рахунків і виплату дивидендів. Основними показниками ліквідності є такі: 
1) чистий оборотний капітал (WORKING CAPITAL). Створюється за рахунок довгострокових джерел і не потребує повернення найближчим часом: 
Ок = Па – Пп , 
де Ок – чистий оборотний капітал; 
Па – поточні активи; 
Пп – поточні пасиви; 
2) коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт покриття, CURRENT RATIO). За його допомогою можна оцінити, яку частку своїх короткострокових зобов’язань організація може покрити за рахунок реалізації поточних активів: 
Кпл= Па / Пп , 
де Кпл – коефіцієнт поточної ліквідності; 
Па – поточні активи; 
Пп – поточні пасиви; 
3) коефіцієнт термінової ліквідності (коефіцієнт кислотного тесту, ACID TEST). Це співвідношення найбільш ліквідної частини активів і поточних пасивів. Він дає змогу точніше визначити рівень ліквідності фірми.  
Ктл= ( Па – МЗ ) / Пп , 
де Ктл – коефіцієнт термінової ліквідності; 
Па – поточні активи; 
МЗ – матеріальні запаси; 
Пп – поточні пасиви. 
Коефіцієнти платоспроможності. Характеризують використання запозичених коштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли дохід від їх використання перевищує витрати, що пов'язані з їх залученням. Проте, відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів організації та привести до банкрутства. До основних коефіцієнтів платоспроможності належать: 
1) коефіцієнт заборгованості (DEBT RATIO). Цей показник характеризує частку залучених засобів в загальній сумі активів організації, тобто допомагає оцінити фінансову стійкість організації, зробити висновок щодо її здатності залучати додатковий капітал: 
Кз= З / А * 100 , 
де Кз – коефіцієнт заборгованості; 
З – загальна сума зобов’язань; 
А – загальна сума активів; 
2) коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів (DEBT–TO–EQUITY RATIO). Він показує здатність організації повернути борги та відшкодувати збитки за рахунок власного капіталу: 
Ксзвк= З / ВК * 100 , 
де Ксзвк – коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів; 
З – загальна сума зобов’язань; 
ВК – власний капітал.  
Коефіцієнти прибутковості (рентабельності). Показники прибутковості характеризують здатність організації отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану та ефективності управління організацією. До основних показників прибутковості належать: 
1) коефіцієнт валового прибутку (рентабельність за маржинальним доходом, GROSS PROFIT MARGIN). Показує рівень прибутковості на кожну гривню обсягу продажу фірми, тобто характеризує дохідність організації: 
Квп= ВП / П * 100 , 
де Квп – коефіцієнт валового прибутку; 
ВП – валовий прибуток; 
П – обсяги продажу; 
2) коефіцієнт операційного прибутку (рентабельність за операційним прибутком, OPERATING PROFIT MARGIN). Дає змогу точніше відобразити прибутковість виробничої діяльності організації, оскільки на нього не впливають особливості чинної системи оподаткування: 
Коп= ОП / П * 100 , 
де Коп – коефіцієнт операційного прибутку; 
ОП – операційний прибуток; 
П – обсяги продажу; 
3) коефіцієнт чистого прибутку (рентабельність за чистим прибутком, NET PROFIT MARGIN). Основний показник прибутковості, оскільки характеризує реальну прибутковість організації. Цей коефіціент свідчить про вміння управляти орагнізацією так, аби за рахунок отриманого доходу не тільки відшкодувати витрати, пов'язані з придбанням товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати за користування залученими коштами, але і мати прибуток достатній аби компенсувати власникам ризик вкладання капіталу в дану організацію: 
Кчп= ЧП / П * 100 , 
де Кчп – коефіцієнт чистого прибутку; 
ЧП – чистий прибуток; 
П – обсяги продажу; 
4) окупність інвестицій (відношення прибутку до загальної суми активів, RETURN ON INVESTMENT). Показує, наскільки ефективно здійснюється управління фінансами організації з погляду використання джерел прибутку: 
Оі = ЧП / А * 100 , 
де Оі – окупність інвестицій; 
ЧП – чистий прибуток; 
А – загальна сума активів; 
5) окупність власного капіталу (прибуток на акціонерний капітал, RETURN ON EQUITY). Дає змогу оцінити прибутковість вкладання коштів в дану організацію: 
Овк = ЧП / ВК * 100 , 
де Овк – окупність власного капіталу; 
ЧП – чистий прибуток; 
ВК – власний капітал. 
 
Аналіз беззбитковості. Розміри прибутків і збитків організації значною мірою залежать від обсягів продажу її продукції. Саме для того, щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості, і проводиться аналіз беззбитковості.  
Точка беззбитковості характеризує таку ситуацію, за якої загальні доходи від продажу продукції організації повністю покривають витрати на її виробництво й реалізацію (ситуація, коли організація не отримує прибутків, але не має і збитків). Таким чином, точка беззбитковості показує, скільки одиниць продукції має продати орагнізація, щоб її витрати окупилися її доходами. Продаж кожної наступної одиниці продукції приноситиме організації прибуток. Навпаки, зменшення обсягів продажу продукції нижче за рівень, визначений точкою беззбитковості, означає, що організація нестиме збитки.  
Для визначення точки беззбитковості необхідно знати: 
- ціну продажу одиниці продукції організації; 
- прямі витрати (змінні витрати) на одиницю продукції; 
- загальні операційні витрати. 
Обчислення точки беззбитковості здійснюється за формулою: 
Тб = Зов / Цоп – Вп , 
де Тб – точка беззбитковості; 
Зов – загальні операційні витрати організації; 
Цоп – ціна одиниці продукції організації; 
Вп – прямі витрати на одиницю продукції.  
 
Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.  
Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який: 
1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць); 
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо); 
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт. 
Бюджет розглядається як своєрідна угода між менеджерами різного рівня, у якому завдання та зобов'язання менеджерів перекладаються на мову конкретних дій, які необхідно реалізувати впродовж певного часу в майбутньому. 
Бюджет містить у собі визначений у грошевих одиницях перелік запланованих дій протягом певного періоду. Бюджети є основою більшості систем контролю , оскільки вони за своєю природою: 
– забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ; 
– забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності різних структурних підрозділів, і рівнів управління за різні проміжки часу. 
Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні цілі: 
1) бюджети допомагають менеджерам скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони мають загальний знаменник - гроші); 
2) вони допомагають визначити стандарти діяльності підрозділів; 
3) вони забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів; 
4) за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації. 
Бюджет складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконнаня ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності: 
Центри витрат. Центр витрат – це такий центр відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо); 
Центри доходів. Центр доходів – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо); 
Центри прибутку. Центр прибутку – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток. 
Центри інвестицій. Центр інвестицій – це такий центр відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу. 
Всю сукупність бюджетів центрів відповідальності поділяють на операційні та фінансові. 
Операційний бюджет - це план центра відповідальності на бюджетний період (як правило на рік), в якому чітко визначений обсяг фінансових ресурсів даного підрозділу. 
Операційні бюджети класифікують на: 
Бюджети витрат. В бюджеті витрат визначені очікувані витрати для відповідного центру відповідальності. При цьому витрати поділяють на : 
а) постійні витрати. Постійні витрати визначаються на закладі бюджета та попереднього періоду і, як правило, є незмінними. 
б) змінні витрати. Змінні витрати розраховуються виходячи з обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному центрі відповідальності. 
в) дискреційні витрати. Обсяги дискреційних витрат не пов’язані з певними фінансовими довгостроковими зобов’язаннями або обсягами виробництва і тому вони не можуть бути точно розрахованими. Суми дискретних витрат визначаються для кожного центру відповідальності суб’єктивними рішеннями вищого керівництва організації; 
Бюджет доходів. В бюджеті доходів визначаються грошові надходження, що передбачається отримати в процесі діяльності відповідного центру відповідальності; 
Бюджет прибутків. Бюджет прибутків можна розглядати як комбінацію бюджетів витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку.  
Фінансовий бюджет – це план центра відповідальності на бюджетний період (як правило, на рік), в якому визначені джерела надходження і напрямки використання грошових коштів. До основних фінансових бюджетів належать: 
Касовий бюджет. В касовому бюджеті охарактеризовані потоки грошових коштів (щоденні або щотижневі), які дозволяють організації виконувати її зобов’язання. Касовий бюджет розкриває у кількісних показниках групові надходження в організацію і напрямки використання коштів; 
Бюджет капіталовкладень. Такий бюджет являє собою план інвестицій в основні фонди організацій. Капіталовкладення визначаються в бюджеті з точки зору їх впливу на грошові потоки (чи вистачит доходів організації для відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат). 
Балансовий бюджет визначає планові суми активів і пасивів на кінець бюджетного періоду. За допомогою балансового бюджету очікувані фінансові результати діяльності організацій пов’язуються з капіталовкладеннями, грошовими потоками, доходами експлуатаційними витратами. 
Логіка процедури складання бюджету (бюджетування) наведено на рис. 7.4. 
В процесі бюджетування можна виділити 3 фази: 
Фаза 1. На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки, основні напрямки діяльності відповідного структурного підрозділу організації. Менеджери нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення та коригування затверджуються менеджерами вищого рівня. 
Фаза 2. Затвердження концепції бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня передаються завдання по їх виконанню, за які вони несуть відповідальність. Одночасно, затвердження концепції бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерів нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів. 
Оскільки ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня проводять аналіз затвердженої концепції бюджету та співставляють виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади. 
Фаза 3. Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Там де є необхідність вносяться необхідні корективи та остаточно узгоджуються кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та основних напрямків на наступному циклі бюджетування. 
Виникає щось схоже на зигзагоподібний рух, в прооцесі якого: 
- менеджери вищого рівня формують політику, вивчають ініціативи, делегують повноваження, дають оцінку, 
- менеджери нижчого рівня зайняті плануванням, надають планам 
 
Рис.7.4. Схема процесу бюджетування 
 
конкретний зміст, виконують завдання, звітують про досягнуте. 
Завдяки зворотньому зв'язку (перехід до іншого циклу бюджетування) система підлаштовується до нових умов шляхом коригування цілей, установок, основних напрямків. 
Формування бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій. 
На етапі контролю перевіряється наскільки вірними є пропозиції, узгоджені в бюджетах, аби вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня. 
Переваги бюджетного контролю: 
1) простота здійснення; 
2) можливість формалізації; 
3) всі менеджери стають учасниками процесу контролю. 
Недоліки бюджетного контролю: 
1) орієнтація переважно не на результати, а на витрати; 
2) існує можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету. 
 
Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит. 
Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організаціє і спрямований на перевірку фінансової звітності. 
Внутрішній аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення. 
Обов’язковими напрямками аудиторської перевірки, як правило, є такі: 
– грошові кошти. Перевірка реальних залишків на банківських рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками; 
– надходження. Підтвердження гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу; 
– запаси. Перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу; 
– основні фонди. Проведення огляду, оцінка зносу, визначення адекватності страхування; 
– кредити. Аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань; 
– доходи і витрати. Оцінка їх розподілу за термінами, доречність, суми. 
 
Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю: 
- графік Г.Гантта; 
- сітьові графіки; 
- метод оцінки та перегляду планів (PERT); 
- метод критичного шляху (CPM); 
- методи управління запасами; 
- методи контролю якості. 
Графік Гантта – це інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням. Графік Гантта дає можливість виробничому менеджеру швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Так, графік Гантта з виконання замовлення на виготовлення письмових столів, наведений на рис.7.5., являє собою діаграму, що показує кількість часу, який необхідно витратити на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення виробів. 
 
Рис.7.5. Графік Гантта щодо виконання робіт із замовлення на виготовлення письмових столів 
 
Сітьові графіки. Сітьове планування та управління (СПУ) – система специфічних методів планування та управління процесами розробки (реалізації) проектів шляхом застосування сітьових графіків. Під проектом розуміють комплекс взаємопов’язаних дій, спрямованих на досягнення чітко визначеної мети протягом заданого періоду часу і при встановленому бюджеті витрат. 
СПУ базується на моделюванні процесу за допомогою сітьового графіку і являє собою сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних засобів по плануванню і управлінню комплексом робіт.  
Система СПУ дозволяє: 
- формувати календарний план реалізації комплексу робіт (проекту); 
- виявляти і мобілізувати резерви часу, трудові, матеріальні та грошові ресурси; 
- здійснювати управління комплексом робіт за принципом "провідної ланки" з прогнозуванням та попередженням можливих зривів в ході робіт; 
- підвищувати ефективність управління в цілому при чіткому розподілі відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями робіт. 
Сітьова модель являє собою план виконання комплексу взаємопов’язаних робіт (операцій), що задається в специфічній формі сітки (мережі), графічне зображення якої зветься сітьовим графіком. Особливістю сітьової моделі є чітке визначення часових взаємозв’язків всіх необхідних робіт. Існує два основних варіанти сітьових графіків: 
- сітьовий графік “події-роботи”; 
- сітьовий графік “роботи-зв’язки”. 
Варіант графіку “роботи-зв’язки” є простішим у побудові, але більш складним та менш ефективним з точки зору управління комплексом робіт. Тому частіше перевагу віддають першому варіанту графіків, тобто графіку “події-роботи”. 
Головними елементами сітьової моделі є події, роботи та шляхи. 
Подія – це момент закінчення будь-якого процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. Подія може бути результатом окремої роботи або сукупним результатом кількох робіт. Подія може здійснитися тільки тоді, коли закінчаться всі роботи, що їй передують. Наступні роботи можуть починатися тільки тоді, коли подія вже відбулася. Кожна подія, що включається в сітьову модель, повинна бути повно, точно і всебічно визначена, її формулювання повинно включати результат всіх безпосередньо передуючих їй робіт. Серед подій сітьової моделі виділяють початкову і кінцеву події. Початкова подія не має передуючих робіт і подій. Заключна подія не має наступних робіт і подій.  
Робота являє собою певний процес в складі комплексу робіт (проекту). Різновиди робіт: 
Дійсна робота ( ) – це діяльність, що потребує витрат ресурсів та часу на своє здійснення. Кожна дійсна робота повинна бути конкретною, чітко описаною і мати відповідального виконавця. 
Очікування – це процес, що вимагає витрат часу і не вимагає витрат ресурсів на своє здійснення. 
Фіктивна робота ( ) – відображає логічний зв’язок між двома і декількома роботами (подіями), що не потребують витрат праці, матеріальних ресурсів або часу. Вона вказує на те, що можливість початку однієї роботи безпосередньо залежить від результатів іншої. Тривалість фіктивної роботи дорівнює нулю. 
Шлях – будь-яка послідовність робіт, в якій кінцева подія кожної роботи співпадає з початковою подією наступної роботи. Повний шлях – будь-який шлях, початок якого співпадає з початковою подією, а кінець – з кінцевою подією. Критичний шлях – найбільший тривалий повний шлях сітьового графіку. 
Найбільше визнання в сітьовому плануванні та управлінні отримали метод критичного шляху та метод PERT. Певні розбіжності між ними фактично нівелювались протягом періоду, що минув з моменту їхньої розробки (кінець 50-х рр.) Метод критичного шляху був запропонований фірмами «Дюпон» та «Ремінгтон Ренд Юнівак» для застосування під час виконання великих проектів модернізації заводів фірми «Дюпон». Метод оцінки та перегляду планів (метод PERT) був створений корпорацією «Локхід», консалтинговою фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон» для ВМС США і був уперше застосований під час розробки ракетної системи «Поларіс». 
Метод оцінки та перегляду планів. Відповідно до зазначеної методики проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт, причому робота в таких мережах (сітях) являє собою будь-який елемент проекту, на виконання якого необхідний час, і який може затримати початок виконання наступних робіт. Слід зауважити, що до роботи може не завжди включатися процес виконання якоїсь конкретної діяльності, тобто робота може бути «фіктивною» (штучно створеною для відображення логічних зв’язків).  
Отже, метод оцінки та перегляду планів – це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. На основі цього складається таблиця наступного вигляду:

Операція	Час (год., хв.)	Попередня операція
А Б В Г . . .		А А Б  . . .

Найдовший шлях називають критичним  шляхом, оскільки саме він визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного шляху необхідно  для того, аби сконцентрувати зусилля  на його удосконаленні, оскільки він  показує найбільш важливі етапи  процесу.  
Метод критичного шляху (СРМ). Метод, який на основі виробничого графіку дозволяє встановити критичну послідовність операцій, що обмежують швидкість здійснення будь-якого процесу. Як правило, це самий тривалий етап в процесі. Удосконалення критичного шляху дозволяє скоротити процес в цілому.  
 
Рис.7.6. Визначення критичного шляху 
 
Згідно зображеного на рис.7.6. виробничого графіка, критичний шлях складає 15 тижнів (1+4+2+6+1+1). 
Таким чином, і в методі ПЕРТ, і в методі критичного шляху проекти розглядаються як мережі окремих подій та робіт. Основна розбіжність двох методів полягає в різному підході до оцінки тривалості операцій. Метод критичного шляху виходить з того, що тривалість операцій можна оцінити з достатньо високою мірою точності та визначеності, тоді як метод ПЕРТ базується на використанні ймовірнісного підходу до визначення тривалості операцій і аналізує вплив невизначеності на тривалість робіт за проектом у цілому. 
Техніка управління запасами. На всіх виробничих підприємствах формуються певні запаси товарно-матеріальних цінностей. Мета створення запасів полягає у створенні певного буфера між послідовними поставками матеріалів задля виключення необхідності безперервних поставок. 
Виділяють три основні типи запасів: 
1. Виробничі запаси - запаси сировинних та матеріальних ресурсів, комплектуючих деталей та готових виробів, що витрачаються для створення буфера між обсягом закупок та обсягом щоденного споживання матеріалів у виробництві. 
2. Запаси так званого незавершеного виробництва, що створюють певний буфер між послідовними виробничими операціями. 
3. Запаси готової продукції, які є буфером між продуктивністю операційної системи та швидкістю відвантаження чи продажу продукції. 
Двома основними системами управління запасами з незалежним попитом є система «з фіксованим часом» (з фіксованою періодичністю замовлення) та система «з фіксованою кількістю» (з фіксованим розміром замовлення). Графічна інтерпретація функціонування цих систем представлена на рис.7.7. 
У системі «з фіксованою кількістю» постійно контролюють рівень запасів. Коли кількість знижується до певного рівня (точки замовлення), видається чергове замовлення на поповнення запасів при чому замовляється завжди одна й та сама кількість. Фіксованими величинами в цій системі є рівень, за якого повторюється замовлення тобто – точка замовлення та обсяг замовлення.  
Інша назва “системи з фіксованим розміром замовлення” – двобункерна система, оскільки весь запас поділяється на дві частини (немов би зберігається у двох бункерах): перша частина – запас, що забезпечує роботу операційної системи від моменту поставки до точки замовлення; друга частина – запас, що забезпечує роботу операційної системи від моменту розміщення замовлення на поповнення запасу до дати здійснення поставки. 
 
Рис.7.7. Графічна інтерпретація функціонування систем управління запасами з незалежним попитом 
 
У системі «з фіксованим часом» замовлення на поповнення запасів розміщуються з заданою періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Обсяг, що замовляється, щоразу інший і залежить від залишка, який лишається на складі. Фіксованими величинами у цій системі є інтервал замовлення та максимальний рівень запасу на складі.  
Інструменти контролю якості. Одним з найважливіших інструментів контролю якості є статистичні методи контролю якості. При здійсненні статистичного регулювання технологічного процесу використовуються два підходи: 
1. Статистичний приймальний контроль – використовується для контролю якості готової продукції за альтернативною ознакою або для контролю якості вхідних матеріалів і напівфабрикатів. 
2. Статистичний контроль якості процесу – використовується для регулювання якості продукції і реалізується в процесі її виготовлення. 
Мета статистичного контролю якості: 
- встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо; 
- отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності; 
- захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів; 
- виявлення дефектної продукції на якомога ранішніх етапах її виготовлення; 
- запобігання випуску недоброякісної продукції. 
Статистичний приймальний контроль - вибірковий активний контроль, в основу якого покладеноє застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролю малої вибірки (проби). 
Карта контроля технологічного процесу використовується в тих випадках, коли необхідно проконтролювати якість продукції або послуг в процесі виробництва. Мета полягає у тому, щоб виявити, коли процес виробництва виходить "з-під контролю" і починає випускатися продукція з неприпустимо нестабільною якістю. При цьому можна одразу приймати необхідні заходи по коригуванню процесу. 
  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 7. Система  і процес контролю. 
 
План лекції 
 
1. Поняття та процес контролю. 
2. Інструменти управлінського контролю. 
3. Контроль поведінки робітників в організації. 
 
3. Контроль поведінки робітників в організації 
Фінансовий контроль дозволяє ефективно контролювати використання фінансових та фізичних ресурсів організації. Проте його можливості щодо контолю поведінки робітників в організації суттєво обмежені. 
Контроль поведінки робітників в організації, модель якого представлена на рис.7.8., має свої специфічні особливості. 

Рис.7.8. Модель процесу контролю поведінки робітників в організації 
 
Розглянемо грунтовніше складові процесу контролю поведінки робітників в організації. 
1. Стандарти діяльності робітників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання ствндартів, що використовуються в процесі контролю поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від робітника в процесі його діяльності. 
2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання. 
Виділяють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації: 
1) оцінка за абсолютними стандартами; 
2) оцінка за відносними стандартами; 
3) оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності. 
Оцінка за абсолютними стандартами. Діяльність робітника оцінюється шляхом порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегіть визначеним певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію. 
Оцінка за відносними стандартами означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати (вишукувати один за одним) робітників в організації. При цьому, дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується використовувати: 
- при незначній кількості робітників, діяльність яких оцінюється; 
- при незначних відмінностях у результатах роботи підлеглих; 
- за ситуації, коли робітник, який високо оцінений за абсолютним стандартом, може бути “ найгіршим “ за відносним стандартом. 
Якщо організація використовує процес управління за цілями (МВО), тоді оцінку діяльності робітників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей. 
На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, аби зменшити недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі виділити так званих “видатних” (найкращих), середніх і гірших за відносними стандартами. Це особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різкими або, навпаки, поблажливими. 
Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, тоді зворотній зв’язок (повідомлення робітникові про результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим елементом контролю поведінки. (Проблема – повідомлення про погано виконану роботу). 
3. Прямий управлінський контроль поведінки робітників в організації. Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є: 
– винагородження; 
– підвищення кваліфікації підлеглих; 
– підсилення мотивації; 
– дисциплінарний вплив. 
Винагородження. Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується заробітна плата. Але це лише ”верхівка айсбергу”. Інструментами винагородження можуть також виступати: 
- похвала; 
- підвищення у посаді; 
- спеціальні винагороди (премія, пільги); 
- надання бажаного робочого завдання; 
- символи статусу, тощо. 
Коли діяльність підлеглих є незадовільною, менеджер задається питанням, що є причиною цього: 
- чи неадекватність здібностей? 
- чи недостатня мотивація? 
За ситуації неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати програму підвищення кваліфікації для даного робітника. Якщо робітник здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація. 
Якщо і мотиваційні механізми не допомагають, тоді менеджер підбирає дисциплінарні заходи. 
Дисциплінарний процес. Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки: 
1) усне попередження; 
2) письмове попередження; 
3) тимчасове призупинення діяльності; 
4) звільнення з роботи. 
4. Непрямий управлінський контроль поведінки робітників в організації (замінники прямого управлінського контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників до яких, зокрема, належать: 
1) ефективна селекція (підбір кадрів); 
2) сприйняття та використання феномену організаційної культури; 
3) формалізаціїя процедури прийому на роботу; 
4) навчання робітників (тренінг). 
Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти. 
Ефективна селекція (підбір кадрів) означає підбір робітників не тільки за їх кваліфікацією, здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх особистими людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі. 
Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури , тим більше ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до побажань менеджера. 
Формалізація означає, що кожного нового робітника у процесі прийому в організацію знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати у подальшому поведінку робітника. Інструментами формалізації також виступають: політика, правила, процедури. 
Тренінг: у даному випадку мова йде не тільки і не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Новим робітникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну програму”, аби ознайомитися з організаційними цілями, історією, філософією, правилами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 8. Комунікації. 
 
План лекції 
 
1. Процес комунікації. 
2. Міжособові і організаційні комунікації. 
3. Управління комунікаційними процесами. 
 
1. Процес комунікації 
 
У вузькому розумінні комунікації – це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує. 
В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння. 
Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови: 
1) наявність щонайменше двох осіб: відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передавання; одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається; 
2) наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інфомації, призначеної для передавання; 
3) наявність канала комунікації, тобто засоба за допомогою якого передається інформація; 
4) наявність зворотнього зв’язку, тобто процесу передавання повідомлення у зворотньому напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття і зрозумілості отриманого ним повідомлення. 
В процесі комунікації, модель якого наведена на рис.8.1., виділяють такі етапи: 
1) формування концепції обміну інформацією; 
2) кодування та вибір каналу; 
3) передавання повідомлення через канал; 
4) декодування; 
 
Рис.8.1. Модель процесу комунікації 
 
5) усвідомлення змісту ідеї відправника; 
6) зворотній зв’язок. 
Розглянемо детальніше зміст кожного з етапів процесу комунікації.  
1. Процес комунікації починається з формулювання концепції обміну інформацією. На цьому етапі відправник вирішує, що конкретно, яку саме інформацію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому відправник має: 
а) чітко уявляти собі мету такої комунікації (навіщо вона здійснюється і чого він намагається у кінцевому результаті досягти); 
б) чітко усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній ситуації (чи доречний за теперішньої ситуації обмін даною інформацією з іншою конкретною особою). 
2. Кодування – це процес трансформації (перетворення) концепції комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо. Повідомлення є реальним фізичним продуктом процесу кодування інформації. 
Результативність кодування залежить від: 
– здібностей (хисту) відправника відповідним чином кодувати інформацію, що призначена для обміну; 
– ставлення відправника щодо інформації, яка кодується; 
– ступеня обізнаності (глибини знань) відправника про інформацію, що кодується; 
– соціокультурного середовища, в якому знаходиться відправник. 
На цьому ж етапі вибирається канал для передавання повідомлення. 
Канал комунікації – це засіб, за допомогою якого передається інформація. На вибір каналу комунікації впливають такі фактори: 
– тип символів, що використовуються для кодування інформації; 
– характер повідомлення, що передається; 
– вагомість і привабливість даного каналу для одержувача повідомлення; 
– конкретні переваги або недоліки того чи іншого типу каналу. 
Для підвищення результативності комунікації рекомендується використовувати два або більше каналів для передавання одного і того самого повідомлення.  
3. Передавання повідомлення по каналу являє собою фізичну доставку повідомлення від відправника до одержувача. На цьому етапі суттєвим є вплив перешкод ("шумів"). Перешкоди – це все те, що спотворює (викривлює) сутність або зміст повідомлення. Вони практично завжди супроводжують комунікації. Діяльність менеджера по управлінню комунікаціями багато у чому пов’язана із з’ясуванням причин шумів і послабленням їх впливу на комунікацію. 
4. Декодування означає перекладання отриманого повідомлення у форму, зрозумілу для отримувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне і те саме значення для отримувача повідомлення, останній зрозуміє (усвідомить), що мав на увазі відправник. Проте на практиці така ситуація складається далеко не завжди. Частіше одержувач тлумачить сутність та зміст повідомлення інакше ніж його розумів відправник. До того ж слід враховувати вплив на процес передавання повідомлення різних перешкод (шумів). Все це зрешто вимагає здійснення п’ятого етапу процесу комунікації. 
5. Заключний етап комунікації – це зворотній зв’язок. Його можна розглядати як процес, в якому відправник і одержувач міняються місцями. В процесі зворотнього зв’язку отримувач повідомлює відправнику про те, як він зрозумів зміст повідомлення. При цьому одержувач: 
– кодує інформацію про те, як він сприйняв і зрозумів повідомлення; 
– обирає відповідний канал комунікації; 
– передає це повідомлення відправнику. 
Відпрвник, в свою чергу: 
– декодує це повідомлення; 
– порівнює інформацію відправника з оригінальною концепцією комунікації і визначає ступінь їх взаєморозуміння. 
Безумовно, наявність зворотнього зв’язку збільшує тривалість комунікації, ускладнює процес, але підвищує його ефективність, забезпечує впевненість у правильності інтерпретації концепції комунікації. 

 

 

ТЕМА 8. Комунікації. 
 
План лекції 
 
1. Процес комунікації. 
2. Міжособові і організаційні комунікації. 
3. Управління комунікаційними процесами. 
 
2. Міжособові і організаційні комунікації 
Люди постійно обмінюються інформацією незалежно від того, чи знаходяться вони в організації, чи ні. Тому в загальному випадку процес комунікації стосується взаємодії поміж людьми взагалі. Для характеристики процесов комунікації між двома або більше особами застосовують термін “міжособові комунікації”.  
Усередені організації її співробітники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Все це зрештою вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації в межах організації використовують поняття “організаційні комунікації”. 
Виділяють такі основні методи міжособових комунікацій: 
1) усна комунікація; 
2) письмова комунікація; 
3) невербальна комунікація. 
Усна комунікація – найпоширений метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться: 
- промови; 
- групові дискусії; 
- розмови по телефону; 
- розповсюдження чуток тощо. 
Перевагами усної комунікації є: 
1) швидкість обміну інформацією; 
2) гарний зворотній зв`язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо); 
3) простота здійснення комунікації. 
До недоліків усної комунікації слід віднести: 
1) використання для повідомлення недостатньо точних, неадекватних, не підходящих слів; 
2) можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі; 
3) велика ймовірність забування почутої слухачем інформації; 
4) викривлення повідомлення при його передаванні другой, третій і т.і. особі. 
Письмова комунікація також широко використовується на практиці. Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові символи. 
Переваги письмової комунікації: 
1) письмова інформація є незмінною впродовж тривалого часу,є такою що може зберігатися; 
2) письмова інформація є відчутною (на дотик), помітною; 
3) письмова інформація піддається перевірці; 
4) письмова інформація , як правило, ретельно сформульована, глибоко обміркована, є логічною і точною. 
Письмові комунікації використовують перш за все у випадках, коли потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації. 
Невербальна комунікація – це такий обмін інформацією, який здійснюється без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення і заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу. 
Класифікація невербальних засобів комунікації представлена в табл.8.1. 
Таблиця 8.1. 
Класифікація невербальних засобів комунікації