Курс лекций по "Менеджменту"

 
 
Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване  “управління за цілями” (MBO – management by objectives). 
У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому. 
Отже, сутність концепці МВО полягає у тому, аби: 
1) для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності; 
2) забезпечити взаємозв’язок таких цілей; 
3) забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети. 
На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.  
Процес МВО, іншими словами, розглядається як надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу. Начальник та підлеглий спільно вибирають цілі діяльності підлеглого та “домовляються” як буде вимірюватись їх досягнення. 
Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на закладі його звітів. 
Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл.3.2.). 
 

Таблиця 3.2. 
Процес управління за цілями

 
Переваги МВО: 
1. Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну структуру управління організацією. Завдяки використанню МВО стають зрозумілішими організаційні ролі та структури. Тут чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації. 
2. Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Процес МВО викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності. Робітники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх діяльності, мають можливість “вкласти” свої ідеї в опрацювання цілей, чітко знають сферу своєї компетенції та отримують допомогу від начальника. 
3. Процес МВО допомагає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей. 
Недоліки МВО: 
1. Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визнічені цілі діяльності для кожного підлеглого. 
2. Вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого. 
3. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу.

ТЕМА 3. Планування. 
 
План лекції 
 
1. Сутність планування як функції управління. 
2. Цілі управлінського планування. 
3. Стратегічне планування. 
 
3. Стратегічне планування 
У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.  
У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей. 
Як впливає розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди “озиратися” навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія.  
Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.  
Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей. 
Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії. 
Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації. 
Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії. 
 
Виділяють три основні рівні стратегій: 
1. Загальнокорпоративна стратегія; 
2. Стратегія бізнесу; 
3. Функціональна стратегія. 
На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає: 
- місію організації, 
- види та ринки її діяльності, 
- бажане зростання та рентабельність. 
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів. 
На закладі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.  
Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами. 
Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій (рис.3.2). 
 
Рис.3.2. Піраміда стратегій 
 
 
У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються в такій логічній послідовності (рис.3.3.). 
 
Рис.3.3. Етапи стратегічного планування 
 
1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрями та орієнтири її діяльності. Місія фірми ніби-то окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?” 
За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача, коли він придбає продукт або послугу. Отже, на питання: “Яким є мій бізнес?”, можна правильно відповісти, якщо подивитись на нього з іншого боку, з точки зору споживача та ринку”.  
Таким чином місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на якому вона працює.  
Саме формулювання місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи: 
- якими є головні цілі діяльності фірми? 
- хто є основними споживачами продукції фірми? 
- які товари (послуги) фірма виробляє для своїх клієнтів? 
- на яких ринках або сегментах ринку діє фірма? 
- в чому специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів? 
- якими є конкурентні переваги фірми? 
Сформулювавши місію, організація ніби-то знаходить свій особливий шлях в бізнесі, який відрізняє та виокремлює її з-поміж конкурентів. Але на цьому шляху, як правило, зустрічаються перешкоди та небезпеки. Чим краще їх бачить організація, тим більше у неї шансів досягти успіху. Для з’ясування таких перешкод та небезпек виконуються два наступних кроки стратегічного планування: зовнішній та внутрішній аналіз.  
 
2. Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету: 
1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації; 
2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети. 
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на: 
а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо; 
б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання). 
Звичайно, оцінити майбутній вплив глобальних факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таку оцінку примушує менеджерів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення. 
Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори: 
а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни); 
б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни); 
в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо); 
г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни). 
Важливим результатом галузевого аналізу є ідентифікація ключових факторів успіху в даній галузі. Будь-який бізнес характеризується багатьма показниками, які піддаються управлінню та контролю (обсяги виробництва, рівень якості, рівень цін тощо). Проте, лише деякі з них визначають можливість та спроможність організації конкурувати на своєму ринку. Такі показники і називаються ключовими факторами успіху. 
 
3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. 
Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації. 
Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми. 
Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів. 
Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується форма балансу (табл.3.3.). 
Таблиця 3.3. 
Сильні та слабкі сторони організації

Актив балансу відображає наявність унікальних, особливих, специфічних якостей  організації, згрупованих за основними  функціями. До пасиву балансу з максимальною об’єктивністю мають бути внесені  внутрішні фактори, які обмежують  конкурентоспроможність організації.  
З’ясування сильних та слабких сторін організації дозволяє визначити зони:  
- підвищенної першочергової уваги (слабкі сторони);  
- зони, на які можна спиратися в бізнесі в процесі опрацювання його стратегії (сильні сторони). 
Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:  
S – strenght – сила,  
W – weakness – слабкість,  
O – opportunites – можливості,  
T – threats – загрози. 
SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання: 
1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища? 
2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації? 
3. Як усунути або максимально зменьшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації? 
В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою: 
- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори; 
- усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози. 
В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис.3.4.). 
 
Рис.3.4. Матриця SWOT-аналізу 
 
4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди достанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації. 
В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах: 
- прибутковість (може відбиватися за допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); 
- продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); 
- продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); 
- ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо); 
- виробничі потужності; 
- персонал (зменьшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо). 
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того: - наскільки правильно сформульовані цілі; 
- як широко про них інформований персонал організації; 
- як стимулюється їх досягнення. 
 
5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання: 
1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета? 
2. Який з цих способів є найкращим? 
Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.  
Існує, як ми вже з’ясували, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу та функціональний. Розробка кожної з них має свої особливості. 
 
Розробка загальнокорпоративної стратегії 
При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл.3.4.): 
- стратегію зростання; 
- стратегію стабільності; 
- реструктивну стратегію; 
- комбіновану стратегію. 
Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту. 
Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан. 
Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів. 
В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія. 
Таблиця 3.4. 
Типи та види загальнокорпоративної стратегії

 
Методи вибору загальнокорпоративної  стратегії 
На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод “пакетного менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох критеріїв: 
1) темпи зростання ринку, 
2) частка участі продукції фірми у ринку. 
На рис.3.5. зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв. 
 
Рис. 3.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії  
(Метод пакетного менеджменту) 
 
Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні. 
Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменьшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання. 
Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні: 
1) реструктивна стратегія для А; 
2) стратегія зростання для С; 
3) стратегія стабільності для D; 
4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В. 
 
Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матрицї BCG (Бостонської консультативної групи). 
 
Матриця BCG. 
BCG з метою ідентифікації тих видів продукції, які мають високий потенціал і тих, які виснажують ресурси організації запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2. Їх матриця “частка – зростання” наведена на рисунку 3.6. 
 
Рис. 3.6. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії  
(Матриця BCG) 
 
“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені. 
“Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими. 
“Знаки запитання” – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку. 
“Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації. 
Яку стратегію слід обрати менеджеру для кожної групи продуктів? 
Менеджер має: 
1) доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів; 
2) “зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання; 
3) найбільш важке рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами; 
4) “собаки” – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменьшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді. 
Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії. 
Нова матриця BCG. Нова версія матриці BCG грунтується на трьох передбаченнях: 
1) компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою; 
2) кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі; 
3) розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг. 
Ключеві характеристики галузі можуть бути визначені: 
- за допомогою оцінки кількості шляхів досягнення переваги; 
- за допомогою оцінки величини (розмірів) цієї переваги; 
За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (див. рис.3.7.). 

Рис. 3.7. Інструменти вибору загальнокорпоративної  стратегії  
( Нова матриця BCG) 
 
Традиційна галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (сталеварне виробництво, пивоваріння тощо). 
Об’ємна галузь – ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія BIC). 
Спеціалізована галузь – фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ниші (автомобілебудівні компанії). 
Фрагментарна галузь – у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти. 
Що означає виділення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG зробила такі висновки: 
1. Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменьшення витрат та економії готівки. 
2. В об’ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі. 
3. Якщо фірма находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції у цій галузі. 
4. У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу. 
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”. 
Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рисунку 3.8. цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу. 
 
Рис.3.8. Модель “життєвого циклу” продукту 
 
Цей 4-х стадійний цикл дуже схожий на матрицю BCG. За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту. 
 
Методи вибору стратегій бізнесу 
Кількість стратегій бізнесу з яких організація може зробити вибір, практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу одну з наступних типових стратегій, запропонованих М.Портером: 
1) стратегія контролю за витратами; 
2) стратегія диференціації; 
3) стратегія фокусування. 
Стратегія контролю за витратами грунтується на зменьшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити необхідний для свого виживання рівень прибутків, навіть, коли ціни у неї нижчі за ціни конкурентів. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів. 
Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є: 
- збільшення обсягів виробництва; 
- зменьшення накладних витрат; 
- впровадження нового устаткування; 
- використання більш дешевих матеріально-сировинних ресурсів; 
- застосування нових технологій тощо. 
У кожному конкретному випадку організація вибирає той шлях, який забезпечує реалізацію її переваг. При цьому слід зауважити, що стратегії контролю за витратами можуть спрацьовувати: 
1) коли покупці чутливі до зміни цін на продукцію організації; 
2) коли конкуруючі фірми продають такі ж самі товари, що і дана організація; 
3) коли організація має реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.  
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами. 
Стратегія диференціації – спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товара або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути: 
- висока якість продукції; 
- розгалужена система філіалів для надання послуг; 
- принципова новизна продукції; 
- імідж фірми тощо. 
Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку. 
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам та зробить це краще від конкурентів, тоді вона здатна збільшити частку своєї участі на ринку. 
Розробка стратегії фокусування здійснюється у такій послідовністі: 
1. Вибір одного або кількох сегментів ринку. При цьому організація може цілеспрямовано орієнтуватися: 
- або на певну групу (Ролс-Ройс), 
- або на специфічний географічний ринок (Африка), 
- або на обмежену частину асортименту продукції (видавництво “Берліту”). 
2. Ідентифікація специфічних потреб, побажань та інтересів споживачів у цьому сигменті ринку. 
3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення цих специфічних потреб споживачів. Зробити це можна: 
- або шляхом контролю за витратами, 
- або шляхом диференціації. 
Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, які обмежені одним або кількома вузькими сегментами ринку (див. рис.3.9.). 
Конкурентні переваги організації  
Найнижчі Унікальність 
витрати продукту (послуги) 
 
Рис.3.9. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М.Портера 
Стратегія фокусування широко розповсюджена в бізнесі індивідуальних підприємців, які не мають достатньо ресурсів аби охопити ринок в цілому. 
Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг проти інших. Усі вони широко використовуються на практиці. 
В цілому ефективна стратегія повинна: 
1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси; 
2) віддзеркалювати набор сильних сторін фірми, які у сукупності і створюють її конкурентні переваги; 
3) містити перелік конкретних задач, які б дозволяли організації реально реалізувати свої конкурентні переваги, тобто обслуговувати споживачів краще проти конкурентів; 
4) містити у собі заходи, які б дозволяли долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища. 
 
Надання стратегії конкретної форми 
Стратегічне планування має сенс лише тоді, коли воно реалізується. На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи: 
1) тактичних планів 
2) одноразовах планів 
3) планів, що повторюються (див. табл.3.5). 
Таблиця 3.5. 
Плани впровадження стратегії