Курс лекций по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 4. Організація як функція управління. 
 
План лекції 
 
1. Сутність функції організації. 
2. Основи теорії організації. 
3. Основи організаційного проектування. 
4. Типи організаційних структур управління. 
5. Управління організаційними змінами. 
 
4. Типи організаційних структур 
Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності. 
Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб. 
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів: 
- лінійна організаційна структура; 
- лінійно-штабна організаційна структура; 
- функціональна організаційна структура; 
- лінійно-функціональна організаційна структура; 
- дивізіональна організаційна структура; 
- матрична організаційна структура; 
- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична. 
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на рис.4.11. 
Переваги лінійної оргструктури: 
- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); 
 
Рис.4.11. Принципова схема лінійної організаційної структури 
 
- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); 
- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; 
- економічність (за умови невеликих розмірів організації). 
Недоліки лінійної оргструктури: 
- необхідність високої кваліфікації керівників; 
- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; 
- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях. 
Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис.4.12. 
 
Рис.4.12. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури 
 
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. рис. 4.13.). 
 
Рис.4.13. Принципова схема функціональної організаційної структури 
 
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.  
Переваги функціональної оргструктури: 
- спеціалізація діяльності функціональних керівників;  
- скорочення часу проходження інформації; 
- розвантаження вищого керівництва. 
Недоліки функціональної оргструктури: 
- можливість отримання суперечливих вказівок; 
- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); 
- складність контролю; 
- недостатня гнучкість. 
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (див. рис.4.14.). 
Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій. 
 
Рис.4.14. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури 
 
Переваги лінійно-функціональної структури: 
- поєднує переваги лінійних та функціональних структур; 
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; 
- спеціалізація функціональних керівників. 
Недоліки лінійно-функціональної структури: 
- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; 
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; 
- така структура чинить опір здійсненню змін в організації. 
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва. 
Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.4.15.). 
 
Рис.4.15. Принципова схема дивізіональної організаційної структури 
 
Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. 
Переваги дивізіональної оргструктури:  
- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; 
- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем; 
- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); 
- внутрішньофірмова конкуренція. 
Недоліки дивізіональної оргструктури: 
- дублювання функцій управління на рівні підрозділів; 
- збільшення витрат на утримання апарату управління. 
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий. 
Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. 
В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.4.16). 
Переваги матричної структури: 
- високий ступінь адаптації до змін у середовищі; 
- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами. 
Недоліки матричної структури: 
- обмежена сфера застосування; 
- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів. 
 
Рис.4.16. Принципова схема матричної організаційної структури 
 
 
Для вибору типу організаційної структури управління використовуютьтакі основні методи: 
1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується. 
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління. 
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. 
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

 

 

 

ТЕМА 4. Організація  як функція управління. 
 
План лекції 
 
1. Сутність функції організації. 
2. Основи теорії організації. 
3. Основи організаційного проектування. 
4. Типи організаційних структур управління. 
5. Управління організаційними змінами. 
 
5. Управління організаційними змінами 
В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами. 
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). 
При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому. 
Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні. 
Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища: 
- в економічній ситуації, 
- в державному регулюванні, 
- в технологічній складовій,  
- в міжнародних аспектах, 
- в соціально-культурних компонентах тощо.  
Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища: 
- конкуренти, 
- споживачі, 
- постачальники. 
Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: 
- частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, 
- решта може бути результатом розвитку самої організації. 
Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами: 
1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням; 
2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни; 
3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку. 
В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи: 
 
Рис.4.17. Модель процесу організаційних змін К.Левіна 
"Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін. 
Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення. 
“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи. 
Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки: 
Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо). 
Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: 
- зберігання або покращення ринкового положення фірми; 
- вихід на нові ринки; 
- підвищення продуктивності фірми; 
- впровадження нових технологій тощо. 
Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників: 
- низький рівень оплати праці; 
- погані умови роботи; 
- некомпетентне керівництво тощо. 
Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни. 
Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає: 
- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін; 
- визначення впливу змін на інші елементи організації; 
- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін; 
- вибір техніки (засобів) здійснення змін. 
Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін. 
Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати. 
Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. 
Основними причинами опору організаційним змінам є такі: 
1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; 
2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; 
3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше; 
4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.  
Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам: 
- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників; 
- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації; 
- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов; 
- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів; 
- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін); 
- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін; 
- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін. 
В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. 
 
Таблиця 4.9. 
Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Сприяють	Заважають
1. Усвідомлення необхідності змін  2. Організаційна криза  3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і інших регуляторів  5. Зміни системи цінностей і  норм      поведінки у робітників  6. Зниження продуктивності      організації	1. Бюрократична жорсткість      організації  2. Невдачі у проведенні попередніх      перетворень  3. Опір і побоювання змін  4. Суперечливість цілей

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає: 
1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі:  
- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін; 
- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам; 
- виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін. 
2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути: 
- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу); 
- тактикою переконань; 
- тактикою залучення. 
3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе: 
- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується; 
- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються; 
- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни; 
- надання змінам якомога більш прийнятного характеру; 
- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах. 
Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент. 
4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути: 
- внутрішньофірмовий підрозділ; 
- зовнішня організація (консультант). 
5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти: 
- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни; 
- визначення місця, з якого повинні починатися зміни. 
За швидкістю розрізняють: 
а) метод “землетрусу”, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період, 
б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами. 
За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють: 
а) метод зверху донизу; 
б) метод знизу доверху; 
в) бінарний метод; 
г) метод клина; 
д) метод багатьох точок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 5. Мотивація. 
 
План лекції 
 
1. Поняття і сутність мотивації. 
2. Змістовні теорії мотивації. 
3. Процесні теорії мотивації. 
 
1. Поняття і сутність мотивації 
Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану. 
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. 
З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує: 
1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці; 
2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації. 
Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей. 
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на: 
- потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо); 
- потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо). 
Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності. 
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей. 
Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби. 
Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути: 
- задоволена; 
- частково задоволена; 
- незадоволена. 
Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому. 
Отже, спрощену модель процесу мотивації можна представити у вигляді такої схеми (рис.5.1.). 
Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації. 
Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:  
 
Рис.5.1. Спрощена модель процесу мотивації 
 
1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, 
значущість тощо; 
2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).  
Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації можна виділити наступні етапи: 
1) етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання політики "кнута і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Проте, простий "пряник" не завжди примушує людину працювати завзято. Робітники в сучасних організаціях значно більш освідченні і забезпечені, ніж в минулі часи. Тому, мотиви їхньої трудової діяльності значно складніші і важчі для впливу; 
2) етап соціально-психологічної мотивації. Його сутність зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хоторнські експерименти).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 5. Мотивація. 
 
План лекції 
 
1. Поняття і сутність мотивації. 
2. Змістовні теорії мотивації. 
3. Процесні теорії мотивації. 
 
2. Змістовні теорії мотивації 
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації. 
Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі: 
1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу; 
2) теорія ERG Клейтона Альдерфера; 
3) теорія потреб Девіда МакКлеланда; 
4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга. 
1. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено: 
– тезу про те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу; 
– передбачення, що потреби людини мають ієрархічну структуру, тобто вони можуть бути впорядковані за критерієм зростання їх важливості для людини; 
– припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде задоволена. Якщо одночасно існують дві або більше однаково сильних потреби, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня. 
Ієрархію потреб за А.Маслоу можна представити так (див. рис.5.2.). 
Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (див. табл.5.1.).  
 
Рис.5.2. Ієрархія потреб А.Маслоу 
 
Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових потреб для даного робітника набувають значення потреби наступного рівня – потреби в безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби і надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо. 
Далі потреби задовольняються в такій послідовності:  
– потреби в приналежності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо); 
– потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбності людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми); 
– потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.  
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації. 
 
Таблиця 5.1. 
Сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу