Курс лекций по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 6. Лідерування. 
 
План лекції 
 
1. Поняття і сутність лідерування. 
2. Поведінкові теорії лідерування. 
3. Ситуаційні теорії лідерування. 
 
1. Поняття і сутність лідерування 
В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, в процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих. 
Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, аби забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації є одним із найважливіших завдань менеджера. 
За словами Дж.Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність". 
Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерування. 
Для розуміння сутності лідерування важливо спочатку розібрати такі категорії: 
1) повноваження; 
2) вплив; 
3) влада. 
Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих. 
Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації. 
Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою. 
Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Як можна побачити із схеми елементарної одиниці влади (див. рис.6.1.), вона визначається не стільки рівнем формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності підлеглого. 
 
Рис.6.1. Елементарна одиниця влади 
 
Повноваження надають керівникові владу над підлеглими. Наприклад, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як: 
- підвищення заробітної плати; 
- просування по службі; 
- робочі завдання тощо. 
Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від них у питаннях: 
- отримання необхідної для прийняття рішень інформації; 
- встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів; 
- здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо. 
Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”. 
Виділяють такі основні форми влади (див. рис.6.2.). 
Основні форми влади 

Рис.6.2. Основні форми влади  та впливу 
 
Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Вин икає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, аби мати можливість впливити на них. 
Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до участі. 
Переконання грунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія. 
Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не пркладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги). 
Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідерування”. 
Лідерування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 6. Лідерування. 
 
План лекції 
 
1. Поняття і сутність лідерування. 
2. Поведінкові теорії лідерування. 
3. Ситуаційні теорії лідерування. 
 
2. Поведінкові теорії лідерування 
Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо відповіді на таке запитання можна виділити три підходи: 
1) підхід з позиції особистих якостей керівника; 
2) поведінковий підхід; 
3) ситуаційний підхід. 
 
Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позіції особистих якостей є: 
1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні; 
2) визначення способів виховання таких особистих якостей. 
В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що: 
по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним керівникам; 
по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості. 
На закладі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей. 
Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідерування результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування. Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на робітників організації. 
При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються. Яких саме факторів: 
-особистих якостей керівника; 
-особистих якостей підлеглих; 
-завдань та дій, які вони виконують тощо. 
Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій континууму. 
Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей. 
1. Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. 
“Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво грунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих безостережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно: 
- щонайбільше централізує повноваження; 
- щонайбільше структуризує роботу підлеглих; 
- різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень; 
- вимагає дотримання чисельних правил поведінки; 
- звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу). 
За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування. Для демократичного стилю керування характерними є: 
- високий ступінь децентралізації повноважень; 
- активна участь підлеглих у прийнятті рішень; 
- добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими; 
- апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих. 
Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення і отримали розвиток у моделі автократично-демократичного континуума стилів керування Танненбаума-Шмідта (див. рис.6.3.).  
 
Рис.6.3. Континуум стилів керування Танненбаума-Шмідта 
 
Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу. 
Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив К.Левін дозволили йому зробити такі висновки: 
1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило: 
- до низької мотивації; 
- до меншої оригінальності; 
- до більшої агресивності до членів групи; 
- до більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника; 
2) ліберальне керування призводило: 
- до зменшення обсягів роботи; 
- до зниження її якості; 
- до недостатнього задоволення підлеглих таким стилем керування. 
Континуум стилів керування Р.Лайкерта. Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування: 
1) стиль керування зосереджений на роботі; 
2) стиль керування зосереджений на людині. 
Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці. 
Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо). 
Р.Лайкерт дотримувався думки, що стиль керування може бути орієнтований або на роботу, або на робітника. При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на робітника майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці. 
Р.Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування (див. рис.6.4.): 
1) експлуататорсько-авторитарна; 
2) прихильно-авторитарна; 
3) консультативно-демократична; 
4) партисипативно-демократична. 
На думку Р.Лайкерта четверта система є найдієвішою. 
 
 
Рис.6.4. Континуум системи керівників Р.Лайкерта 
 
Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (хіба не можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу і на людей. 
Звідси з’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію Р.Блейк та Дж.Моутон побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування. 
Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль керування визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції ГРІД як показано на рис.6.5. 
 
Рис.6.5. ГРІД стилів керування Р.Блейка та Дж.Моутон 
 
Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем керування є поведінка керівника у позиції 9.9. 
Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”. 
Крім того, Блейк та Моутон виділили три додаткових стилі керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів у ГРІДі. Це, зокрема: 
1) патерналізм (сполучення ситуації 9.1, з точки зору управління та контролю, з системою заохочення у ситуації 1.9). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому робітники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність; 
2) опортунізм – це сполучення будь-яких або усіх підходів до управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди); 
3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – це імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника. 

 

 

ТЕМА 6. Лідерування. 
 
План лекції 
 
1. Поняття і сутність лідерування. 
2. Поведінкові теорії лідерування. 
3. Ситуаційні теорії лідерування. 
 
3. Ситуаційні теорії лідерування 
Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерування – це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідерування показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори. 
Метою сучасних ситуаційних теорій лідерування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкаще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. 
Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера. В моделі Ф.Фідлера виділені три фактори: 
1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо); 
2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо); 
3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо). 
При цьому Ф.Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф.Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. 
Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф.Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою: 
– керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих; 
– керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності. 
Далі у моделі Ф.Фідлера передбачається, що: 
- відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; 
- завдання може бути структурованим і не структурованим; 
- посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими. 
Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування.Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (див. рис.6.6.). 
 
Рис.6.6.Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера 
 
Графік, наведений на рисунку 6.6., дозволяє зробити такі висновки: 
- керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8; 
- керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6; 
- у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.  
Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:  
- здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; 
- бажання досягти поставленої перед ним мети; 
- освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати. 
При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих. 
Модель “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара схематично представлена на рис.6.7. 
 
Рис.6.7. Ситуаційна модель керування П.Херсі та К.Бланшара 
 
 
У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців: 
1. S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль; 
2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців; 
3. S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень. 
4. S4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕМА 7. Система  і процес контролю. 
 
План лекції 
 
1. Поняття та процес контролю. 
2. Інструменти управлінського контролю. 
3. Контроль поведінки робітників в організації. 
 
1. Поняття та процес контролю 
Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.  
В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис.7.1., можна виділити три основних етапи: 
1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації; 
2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами; 
3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів). 
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.  
Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування. Розглянемо докладніше основні етапи процесу контролю. 
1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ? 
Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання: 
1) особисті спостереження; 
2) статистичні звіти; 
3) усні звіти підлеглих; 

Рис.7.1. Модель процесу контролю 
 
4) письмові звіти підлеглих. 
Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації. 
Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки: 
– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого; 
– особисті спостереження вимагають значних витрат часу; 
– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення. 
Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації. 
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому: 
- виникає фільтрація інформації; 
- для цього методу характерним є швидке отримання інформації; 
- наявність гарного зворотнього зв’язку; 
- до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності. 
Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися. 
Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера. 
Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється. 
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо. 
Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати: 
- обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами; 
- рівень якості продукції, що виготовляється; 
- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції; 
- виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо. 
Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти. 
Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю. 
2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності мереджера. 
Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень. 
3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій: 
а) нічого не робити; 
б) коригувати діяльність підлеглих; 
в) коригувати стандарти діяльності. 
Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого. 
Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини понадмірного відхилення від стандартів: 
1) можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути або завищеним, або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих; 
2) якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має вирішити: 
а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на негайне виправлення ситуації; 
б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень. 
Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно “гасити пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих. 
 
Види управлінського контролю. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності в організації, так і на всю їх сукупність. Отже, існують різні ознаки класифікації систем контролю (див. табл.7.1.).  
 
Таблиця 7.1. 
Класифікація систем контролю

Ознаки класифікації	Види систем контролю, що застосовуються
Час здійснення контрольних операцій	Випереджаючий контроль	Поточний  контроль	Заключний контроль
Цілі та задачі системи контролю	Поточний контроль виконання рішень	Контроль за діяльністю окремих виробничих та управлінських підсистем	Стратегічний контроль
Об’єкт контролю	Строки виконання наказів, розпоряджень, окремих документів тощо	Якість роботи (окремих виконавців, груп, підрозділів тощо)	Додержання встановлених параметрів (нормативів, стандартів) – технічних, економічних, організаційних та ін.
Глибина керуючого впливу	Система спостережень і одержання  інформації за ходом виконуваних  робіт (моніторинг)	Оперативне втручання в процеси  виробництва та управління	Контроль по результатам виробничої та управлінської діяльності (фінальний  контроль з впливом на майбутні рішення)
Обладнання, що використовується для  контрольних операцій	Журнали, картотеки, табло, графіки, персональні  книжки виконавців тощо (ручні системи)	Автоматизований контроль виконання (ЕОМ, датчики, прилади і т.п.)	Комбіновані системи контролю (машинно-ручні)

Поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних  операцій, тобто: 
 
 
 
Рис.7.2. Види управлінського контролю 
 
Випереджаючий контроль спрямований на контроль “входів” у систему і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації. 
Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатні завдати шкоду організації, а не “лікувати” такі ситуації.  
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера. Проте, такий розрив є мінімальним. 
Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому широко використовується в процесі управління. 
Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації. Основний недолік заключного контролю – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох видів діяльності – це єдиний можливий вид контролю. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного. 
Заключний контроль виконує дві важливі функції: 
1) забезпечує отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому; 
2) дозволяє побудувати ефективну систему мотивації 
 
Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:  
1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані. 
2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках. 
3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються. 
4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них. 
5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого контролю. 
6. Обгрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обгрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати "ярлик некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати робітників. 
7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися: 
- на відхиленнях, що трапляються найчастіше; 
- на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди; 
- на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати). 
8. Особлива увага виняткам! 
9. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерія, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат: 
- кількома критеріями важче маніпулювати; 
- наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з них. 
10. Повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…” 
Дисфункціональний ефект системи контролю. В процесі створення і використання системи контролю в будь-якій організації слід пам’ятати про виникнення так званого дисфункціонального ефекту системи контролю, який знаходить своє відображення:  
1) у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, що контролюється; 
2) у маніпулюванні даними контролю. 
В більшості випадків основною причиною намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється, є некомплексна оцінка їх діяльності. Якщо, наприклад, система контролю оцінює тільки кількісні результати роботи підлеглих, то слід очікувати зниження якісних параметрів їх діяльності. Коли система контролю оцінює процес, а не результати діяльності, робітники тільки імітують вируючу діяльність, а не намагаються досягти цілі організації.