Курс лекций по "Менеджменту"

 
Сучасні західні фірми в цілому задовольняють соціально визнані  базові потреби і потреби в  безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих рівнів в своїй  більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.  
Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом: 
- створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації; 
- підтримки виникнення неформальних груп в організації; 
- делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; 
- організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів; 
- знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми. 
2. Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG: 
по-перше, виділені лише три групи потреб робітника (див. рис.5.3.). 
- потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо; 
- потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах; 
- потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні; 

Рис.5.3. Співвідношення ієрархії потреб в теорії А.Маслоу і теорії К.Альдерфера 
по-друге, стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу має місце ще й так званий порущуюче-регресійний процес. Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні). 
3. В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема: 
1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них; 
2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”; 
3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі. 
Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка: 
– передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця; 
– має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи); 
– характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50). 
Робітники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе. 
Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності. 
Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу. 
За результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки: 
1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній. 
2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера. 
3. Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в приналежності. 
4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях). 
4. Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити: 
1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів"; 
2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються "гігієнічними" (див. табл.5.2.). 
Таблиця 5.2. 
"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга

 
На думку Ф.Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність  працею не слід протиставляти. Кожна  з цих груп факторів знаходиться  ніби-то у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до (+). 
Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від (–) до (0)). 
Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+). 
Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.  
Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф.Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що робітники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам: 
1) робота має бути значущою, тобто робітник на закладі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна: 
- пред’являти до робітника певні вимоги, щоб мобілізувати його здібності; 
- повинна мати певну завершеність, тобто мати якийсь конкретний результат. 
2) виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес робітника до виконуваної ним роботи. Зокрема, робітнику необхідно надати: 
- свободу дій в процесі плануванні його роботи; 
- можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій; 
- певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника. 
3) наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання робітником інформації про результати і якість його праці. 

ТЕМА 5. Мотивація. 
 
План лекції 
 
1. Поняття і сутність мотивації. 
2. Змістовні теорії мотивації. 
3. Процесні теорії мотивації. 
 
3. Процесні теорії мотивації 
Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку робітника в організації разом з потребами обумовлюють: 
1) сприйняття робітником даної конкретної ситуації; 
2) очікування робітника, пов’язані з даною конкретною ситуацією; 
3) оцінка робітником можливих наслідків обраного типу поведінки. 
З поміж багатьох процесних теорій мотивації в лекції розглядаються такі: 
· теорія очікувань В.Врума; 
· теорія справедливості С.Адамса; 
· модель Портера - Лоулера. 
1. В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів. 
По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, то мотивація слабшає.  
По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженими (Р – В). Якщо людина не буде відчувати зв’язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагородженими, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою. 
По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому "теорія сподівань" тлумачить так (див. рис.5.4.). 
 
Рис.5.4.Модель мотивації за В. Врумом 
 
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного робітника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує. 
Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей робітника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного робітника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність робітника буде мотивованою. 
2. “Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості. 
В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові (див.рис.5.5): 
- робітник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість; 
- об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу; 
- “входи” – індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо); 
- “виходи” – все те що робітник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо). 
 
Рис. 5.5. Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса 
 
 
Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості. 
Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (див.табл.5.3.): 
1) зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо); 
2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди); 
3) зміна ставлення до роботи; 
4) зміна об’єкту для порівняння; 
5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння; 
6) зміна ситуації (покинути роботу). 
Таблиця 5.3. 
Можливі типи реакцій робітника на несправедливість

Висновки  “теорії справедливості” для  практики мотивування: 
– в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок; 
– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження; 
– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення; 
– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.  
3. Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.  
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів: 
1) витрачені робітником зусилля; 
2) сприйняття; 
3) отримані результати; 
4) винагородження; 
5) ступінь задоволення. 
Зазначені фактори пов’язані між собою так (див.рис. 5.6.). 
Відповідно до моделі Портера-Лоулера: 
- рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2); 
- на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5); 
 
 
Рис. 5.6. Модель Портера-Лоулера 
 
- досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо; 
- пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди; 
- задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості; 
- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації. 
Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки: 
1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці; 
2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.