Корпоративный дух и организационная культура

Отсутствие сверхурочно  отработанного времени говорит  о хорошей организации производственного  процесса.

Возможно, что рабочее  время согласно установленному трудовому  режиму используется полностью: нет  ни простоев, ни прогулов. Но возможны и потери рабочего времени как  результат прогулов и простоев оборудования от неэффективного использования рабочего времени.

Для выявления причин целодневных  и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (Таблица 5).

Таблица 5. Баланс рабочего времени  на одного среднесписочного работника

№ стр	Показатели	2005	план	2006	абс. откл.		отн. прирост, %
					от 2005	от плана	фактический	по плану
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Календарный фонд времени, в  т.ч.	365	365	365	-	-	-	-
2	праздничные	2	2	3	+1	+1	110	110
3	выходные	141	135	143	+2	+8	101	106
4	Номинальный фонд рабочего времени, дни	222	225	219	-3	-6	98,6	97,3
5	Неявки на работу, дни, в  т.ч.:	10	2	5	-5	+3	50	250
6	-ежегодные отпуска	5,4	5,2	7,2	+1,8	+2	133	138,5
7	-болезни	5	5	5,4	+0,4	+0,4	108	108
8	-прогулы	0,4	-	0,2	-0,2	+0,2	50	-
9	-простои	1	0	0	-1	0	0	0
10	Явочный фонд рабочего времени, дни	224	227	222	-2	-5	99,1	97,8
11	Продолжит-ть рабочего дня, час.	8	8	8	-	-	100	100
12	Бюджет рабочего времени, час,	1696	1784	1712	+16	-72	101	95,9
13	Предпраздн. сокращенные дни, час.	-	-	-	-	-	-	-
14	Внутрисменные простои, час.	-	-	-	-	-	-	-
15	Полезный фонд рабочего времени, час,	1792	1828	1776	-16	-52	99,1	97,2
16	Средняя продолжительность  рабочего дня, час.	8	8	8	-	-	-	-

 

Графиком работы предприятия  для исполнителей (менеджеров-консультантов) установлено в среднем 2,5 выходных дня в неделю, т.к. график работы строится по скользящему принципу. Трудовой кодекс устанавливает продолжительность  рабочего дня – 8 часов (при пятидневной  рабочей неделе), 10 праздников и 10 сокращенных  предпраздничных дней.

Как видно по данным таблицы, планом намечалось улучшить использование  рабочего времени. Каждый член трудового  коллектива в 2006 г. должен был отработать 227 рабочий день вместо 224 за предыдущий год.

Снижение целодневных  потерь рабочего времени предусматривалось  в результате проведения мероприятий  по сокращению прогулов, простоев и  заболеваний. Число неявок в 2006 г. предполагалось снизить на 50%, а снижение составило 150%.

По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 3 дня. Это  увеличение вызвано:

-превышением плановой  величины ежегодных отпусков +2 дня

- болезнями + 0,4 дня

-сокращением прогулов + 0,2 дня

Итого увеличение + 2,6 дня.

Из всех целодневных потерь рабочего времени особое внимание уделяется  потерям рабочего времени в результате прогулов. В 2006 г. Представительство  уволило всего 1 человека за нарушение  трудовой дисциплины. Проводятся мотивирующие мероприятия, способствующие сокращению прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, влекущие за собой увольнение.

 

3.2 Описание системы  корпоративных норм и правил  в ЗАО «Банке Русский Стандарт»

 

Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию корпоративной  культуры осуществляют две категории  специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно они являются основными  носителями, создателями культуры, на их личном примере, энтузиазме и  каждодневной деятельности чаще всего  культура и держится. Кроме них, работы, связанные с организационной  культурой осуществляют специалисты-профессионалы - менеджеры.

Приступая к работе с практическими  аспектами организационной культуры, прежде всего, необходимо оценить ее реальное состояние в организации; нужно в простой и системной  форме представить, что являет собой  корпоративная культура, создать  ее модель. Для оценки организационной  культуры ЗАО «Банк Русский Стандарт»  в Астраханском представительстве  банка было проведено небольшое  исследование с помощью анкетирования  сотрудников представительства  всех уровней организации: от менеджеров-руководителей  до менеджеров-консультантов. Методика проведения исследования и анкета, предоставляемая для заполнения сотрудникам представительства  банка, приведена в приложении 3.

В результате исследования было выявлено, что уровень организационной  культуры в организации очень  высокий (273 балла). Следовательно, за немалый  срок существования Банка, менеджмент организации был развит на столько, что удовлетворяет практически  всем требованиям и ожиданиям  персонала.

Построение организационной  культуры в ЗАО «Банк Русский  Стандарт» велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались  организационные ценности, стандарты  поведения, регламентирование различных  ситуаций. На основе опроса сотрудников  банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения деятельности банка появилась необходимость  в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись  и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в  команде и т.п.).

Сотрудники ЗАО «Банк  Русский Стандарт» склонны в  большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право  принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно  рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Практически, сотрудники рассматриваются как потенциальные  партнеры по бизнесу, а не наемные  рабочие. Подобный подход увеличивает  степень личной ответственности  каждого работника, позволяет уделять  меньше внимания контрольным функциям.

Особо следует отметить, что большинство сотрудников (особенно менеджеры по продажам) работают на личной технике, тем самым, высвобождая  свободное оборудование для дополнительного  использования. Подобная преданность  вознаграждается различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Существует и система  наказаний за нарушение норм и  ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Сотрудники, нарушающие кодекс корпоративной этики, принятой в банке, отлучаются от участия  в коллективных мероприятиях.

Существует и система  материального наказания. Так в  конце месяца каждый сотрудник в  качестве премии получает определенный процент от прибыли организации. Соответственно нарушение может  караться лишением материального стимулирования.

Построение организации  началось с формирования организационной  культуры и стратегии организации.

Стратегическими задачами были названы:

1. Формирование и популяризация  доктрины самообучения и самосовершенствования;

2. Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих  мест за счет экспансии банка  в другие регионы и рынки.

Идеология и принципы деятельности Банка Русский Стандарт выражены в его названии: соответствие русскому стандарту в банковской деятельности означает развитие и адаптацию современных  стандартов финансового менеджмента  применительно к российскому  рынку и потребностям российских клиентов.

Сущность идеологии —  декларирование и демонстрация новых  стандартов бизнеса в России:

созидание-банк создает ценности, а не перераспределяет их

доверие-банк работает честно, и ему доверяют

совершенство - все, что создает  банк, надежно и красиво

опыт-строит будущее, помня уроки прошлого

патриотизм-банк трудится на благо России

цель - стать лидером финансового  рынка России, образцом ведения открытого, надежного и профессионального  бизнеса. В банке видят свое предназначение в возрождении достоинства нации  через утверждение новых стандартов банковского дела в России.

Основываясь на этой идеологии, банк формирует и поддерживает имидж, складывающийся из следующих характеристик:

современный

клиентоориентированный

солидный, надежный

стабильный

гибкий по отношению к клиентам

открытый

профессиональный

социально-ответственный

патриотичный.

На логотипе Банка Русский  Стандарт изображены медведь и орел. Медведь символизирует силу, орел - мудрость. Эти символы традиционно ассоциируются с Россией. Логотип также идентифицирует компании-участницы группы Русский Стандарт.

Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации  целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую  философию, на основании которой  разрабатывается организационная  структура компании. В задачи руководства  входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями  при работе в организации.

 

3.3 Анализ сильных  и слабых сторон корпоративного  поведения сотрудников ЗАО «Банк  Русский стандарт»

 

ЗАО «Банк Русский стандарт»  за время своего существования достаточно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение  работников. Но, стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не стоит забывать и  об ответственности, которую банк несет  в социальном плане перед обществом.

Банк имеет сильный  сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов  морали в отношении реализации банковской деятельности. Банк обеспечивает общество:

1. предоставлением качественных  услуг каждому клиенту;

2. созданием рабочих мест, выплатой легальных заработных  плат и инвестиции в развитие  человеческого капитала;

3. неукоснительным выполнением  требований законодательства;

4. учетом общественных  ожиданий и общепринятых этических  норм в практике ведения дел;

5. эффективным ведением  бизнеса, в том числе с учетом  интересов наименее социально  защищенных слоев населения;

6. вкладом в формирование  гражданского общества через  партнерские программы и проекты  развития местного общества.

 

3.4 Критерии выбора  модели корпоративного поведения  в ЗАО «Банк Русский Стандарт»

 

Для выработки организацией и руководителями собственной этической  системы ЗАО «Русский Стандарт»  были использованы общие корпоративные  этические принципы.

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ЗАО «Русский Стандарт» руководствовался следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка, а также должностных  инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

Первый критерий выбора модели поведения состоит в соответствии этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

Вторым критерием выбора модели поведения является нравственность. При всей склонности людей к субъективной трактовке морали существуют общепринятые подходы к объяснению основных понятий  этой категории. К таким понятиям относятся честность, справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация  и неуклонное соблюдение — гарант верности выбранной человеком модели поведения.

Третьим критерием следует  признать оценку конкретной ситуации, в которой личность действует  или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или  умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации  модели поведения. Нередко индивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур, так как  он удачно проявил себя в конкретной ситуации (т.е. выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился»).

Четвертым критерием является цель, которую ставит перед собой  человек. Чем значительнее собственная  цель, тем больше она стимулирует  его. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить  цель на последовательно выстроенные  задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к  главному. Таким образом, выстраивается  предметно ощутимая логика достижения цели.