Конфликты в работе менеджера

Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.

Осознание законности своих притязаний.

Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка 

урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:

Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают  скрытые причины, что 

объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми

претензиями, отражающими  интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет

как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо

ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами  или 

обратиться за помощью  к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих других.

   Если же  не удается разрешить конфликт, то:

Переход конфликта  в антагонизм.

Разрешение конфликта.

Постконфликт. Возможен, особенно в том случае, когда разрешение конфликта произошло путем

нахождения компромисса.

   Наибольший  урон организациям наносит неулаженный  конфликт. По некоторым оценкам  более 65%

проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком

навыков или мотивации  поведения отдельных работников.

   К чему  приводят неразрешенные конфликты. 

К потере управленческого  времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25%

времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до

30% для руководителей  низшего звена. 

К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто  его 

принимает, нуждается  в обоснованной информации. Если между  источниками информации

(сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает 

решение, отношения  нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым

последствиям. Так, трагическое  решение о запуске “Челленджера”  в январе 1986 г. было вызвано 

конфликтом среди  людей, принимавших решение.

К потере квалифицированных  работников. В США подсчитали, что  увольнение руководителя низшего 

звена или опытного технического работника ведет к  потере организацией суммы, приближающейся к

годовой заработной плате.

К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена

непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.

К саботажу. Нанесение  ущерба репутации, намеренная порча  оборудования, нарушение 

производственного процесса – это самые очевидные  потери от конфликта.

К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и обязательность, если внимание

сотрудников занято разногласиями с коллегами и  руководством.

К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики

установили, что большинство  болезней имеет психогенное происхождение  и т.д.

   6. Классификация  конфликтов

   По значению  для организации конфликты делятся  на конструктивные и деструктивные.

   Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты  не выходят за рамки этических  норм,

деловых отношений  и разумных аргументов. Причинами  являются обычно недостатки в организации 

деятельности и  управления. Разрешение такого конфликта  приводит к развитию отношений между  людьми и 

развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к  повышению 

эффективности организации.

   Деструктивный  конфликт возникает в двух  случаях: 

Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции  и не желает учитывать интересы другой

стороны или всей организации в целом;

Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится 

психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта  являются дисфункциональными и

приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности 

организации.

   Таким образом,  возникновению деструктивных конфликтов  способствуют, как правило, субъективные

причины.

   По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица,

находящиеся в подчинении друг друга) , вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в

подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные” , и “горизонтальные”

составляющие) .

   Конфликты,  имеющие “вертикальную” линию,  наиболее нежелательны для руководителя, так как его 

действия рассматриваются  всеми сотрудниками (не говоря уже  об участниках конфликта) через призму этого 

конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по

отношению к его  оппонентам. А поскольку информационности или подготовки подчиненным часто 

недостает, чтобы  квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется

обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

   Конфликты  бывают открытыми (лежат на  поверхности, видны невооруженным  взглядом) и 

скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным  признакам, среди которых главные  – 

напряженность в  межличностном общении, резкое изменение  в отношении к работе. Задача руководителя – 

поднять скрытые  конфликты на поверхность и разрешить  их) .

   По характеру  объективности либо субъективности  причин конфликта можно подразделить 

соответственно на объективные и субъективные.

   Конфликты  различаются и по сфере их  разрешения – деловой или личностно-эмоциональной. 

   Взаимосвязи  между причинами, характером конфликтов  и сферой их разрешения можно  наглядно 

изобразить в виде схемы.

   Данная схема  может служить инструментом анализа  конфликтов. Правильное отнесение  конфликта к

тому или иному  типу помогает поставить точный "диагноз" и назначить адекватное "лечение".

   ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

   Объективные  причины Субъективные причины

   Конструктивные  Деструктивные конфликты 

   Деловая сфера  Личностно-Эмоциональная сфера

   СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ  КОНФЛИКТА

   Принципиальным  для развития конфликта являются  такие психологические моменты,  как восприятие 

ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии  их поведения. Именно они приводят к  тому, что на

основе одной и  той же причины возникают конфликты  совершенно разных психологических  типов.

   Деловой спор. В ситуации этого типа между  участниками возникают разногласия  по какому-то

определенному вопросу, конкретному, чаще всего связанному с их совместной деятельностью. Область 

разногласий предмета и определена, взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности.

Велика вероятность  того, что будет найден вариант  решения, удовлетворяющий обе стороны.

   Формализация  отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой сфеме, характерно

увеличение зоны разногласия, распространяющихся на более  широкий круг вопросов. Оппоненты, как 

правило, сомневаются  в возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спорные  вопросы.

Обсуждение переходит  на стиль работы, вспоминаются прошлые  ошибки, допускаются даже личные выпады,

которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их

общение становится сугубо официальным, они не стремятся  к контактам, из их взаимоотношений  уходит все 

личное, почему такое  развитие ситуации и называют формализацией  отношений

   Психологический  антагонизм. Когда конфликтная ситуация  между людьми развивается по  такому 

сценарию, то, очевидно, что реальная зона согласований между  ними не определена и характеризуется 

субъективной тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем 

именно состоит  их разногласия. Оппоненты не стараются  прийти к соглашению. Психологически участники 

откровенно не приемлют друг друга, попытки взаимного воздействия  если и имеют место, то, скорее в  духе

откровенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной

ситуации оказывается  решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений  ее

участников.

   7. Управление  конфликтными ситуациями

   Как было  отмечено выше, даже в организации  с эффективным управлением конфликты  нельзя 

устранить, но ими  можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить  общую выгоду для

конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных  способов. Рассмотрим четыре варианта

управления конфликтной  ситуацией:

Предотвращение;

Подавление;

Отсрочка;

Разрешение.

   Стратегия  предотвращения конфликта. 

Устранить реальный предмет конфликта.

Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с  готовностью подчиниться его  решению.

Сделать так, чтобы  один из конфликтующих отказался  от предмета конфликта в пользу другого.

   Стратегия  подавления конфликта. Применяется  по отношению к конфликтам  в необратимо

деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

Целенаправленно и  последовательно сократить количество конфликтующих.

Разработать систему  правил, норм, предписаний, упорядочивающих  взаимоотношения между

потенциально конфликтными друг к другу людьми.

Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют

непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу

людьми.

   Стратегия  отсрочки. Это временные меры, помогающие  лишь ослабить конфликт с тем,  чтобы позже, 

когда созреют условия, добиться его разрешения:

Изменить отношение  одного конфликтующего к другому:

   а) Изменить  силу одного или обоих конфликтующих  в воображении противоположной  стороны; 

б) Уменьшить или  увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении  другого.

Изменить представление  конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта,

взаимоотношениях людей, связанных с ним и т.п.)

   3. Изменить  значимость (характер, форму) объекта  конфликта в воображении конфликтующего и тем

самым сделать его  менее конфликтным (снизить или  повысить ценность объекта конфликта  и тем самым