Конфликты в работе менеджера

Управление конфликтом

   

   ВВЕДЕНИЕ

   Большинство  людей видят в конфликтах вещь  неприятную, часть проклятия рода  человеческого. Но 

можно отнестись  к конфликтам по-другому - увидеть  в них потенциально сознательный прогресс.

   "Самый  верный способ разрешать конфликты  - это избегать их". Так заявил  судья Верховного суда 

США Феликс Франкфуктер на процессе, известном адвокатам под названием "Дело Western Pacifiс". Но, как

знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать  этому совету.

   Было бы  прекрасно, если бы все мы  учли совет судьи Франкфуртера и стали избегать конфликтов. Но

согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременно претендуют на одно и то же. Сведите 

вместе двоих, и  они найдут из-за чего поспорить. Таким  образом, конфликты всегда с нами, с нами они и 

остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по целому ряду причин

большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или не применяются.

   Кн. №1 стр. 8,12.

   ОСНОВНАЯ  ЧАСТЬ

   1. Определение  конфликта

   Слово конфликт  происходит от латинского глагола,  который в переводе на русский  означает 

противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется 

множество определений. В психологии под конфликтом понимают "столкновение противоположно

направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия".

В связи с этим можно дать определение конфликту  как одной из форм человеческого  взаимодействия, в

основе которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в

различной степени  осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне

проявления эмоций.

   Западными  социологами и философами конфликты  признаются важнейшими факторами  социального

развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в

истории человеческого  общества и стимулом социального  развития".

   Конфликт  чаще всего ассоциируется с  агрессией, угрозами, спорами, враждебностью.  В результате 

бытует мнение, что  конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности,

избегать, и что  его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение  часто 

прослеживается в  трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного

управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что

эффективность организации  в большей степени опирается  на определение задач, процедур, правил,

взаимодействия должностных  лиц и разработку рациональной организационной  структуры. Такие 

механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут  быть

использованы для  решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель,

называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным  явлением и одной из форм

социализации.

   Авторы, принадлежащие  к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать,  что 

конфликта можно  и нужно избежать. Они признавали возможность появления противоречий между

различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали  конфликт как признак 

неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие

взаимоотношения в  организации могут предотвратить  возникновение конфликта.

   Один из  основателей чикагской школы  социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число

четырех основных видов  социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением  и 

ассимиляцией (от лат. видоизменять) . С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой

борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в  конфликт, который благодаря ассимиляции 

призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему

приспособлению.

   Американский  социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее

устремление и чувства  индивидов и социальных групп  в борьбе за объективные цели: власть, изменение 

статуса, перераспределение  доходов, переоценку ценностей и  т.п. Ценность конфликтов состоит в  том, что 

они предотвращают  окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

   Конфликт  как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко  окрашенный негативный 

эффект. Но он выполняет  важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности 

или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах  и потребностях. В определенных

ситуациях, когда  негативные взаимоотношения между  людьми контролируемые, и, по крайней  мере, одна из

сторон отстаивает не только личные, но и организационные  интересы в целом, конфликты помогают

сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально  важных вопросов, улучшить

морально-психологический  климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между

членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить 

и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем  попустительствовать ему, не реагировать,

опасаясь испортить  отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно 

влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических  процессов и служащих

источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным)

конфликтом.

   2. Причины  конфликта в организации

   Отметим, что  из всей типологии конфликтов  нас интересуют те, что проходят  на социально -

психологическом и  отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае

исследуются психологические  механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей 

индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения

конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические

особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние  на возникновение конфликта, динамику

поведения личности в конфликте и обратное влияние  опыта конфликтных отношений  на формирование

личностных особенностей.

   У всех  конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются  ограниченность ресурсов,

которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях,

различия в манере поведения, в уровне образования, а  также плохие коммуникации, несбалансированность

рабочих мест, недостаточная  мотивация и т.д.

   Распределение  ресурсов. В организации ресурсы  всегда ограничены. Руководство  должно решить, как 

распределить материалы, информацию, людские ресурсы и  финансы между разными группами, чтобы 

наиболее эффективным  образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают  свою

проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти

неизбежно ведет  к различного рода конфликтам.

   Различия  в целях. Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют 

свои цели, несут  ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому 

подразделения могут  уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в

целях часто просматриваются между личностью и группой.

   Взаимозависимость  задач. Возможность конфликта  существует везде, где один  человек или группа 

зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и 

то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по

подразделениям и  рабочим местам.

   Различия  в представлениях и ценностях.  Различия в ценностях - очень  распространенная причина 

конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах,

альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных

потребностей.

   Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации  является как причиной, так и 

следствием конфликта. Она может действовать как  катализатор конфликта, мешая отдельным  работникам или 

группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации,

вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные 

обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих 

требований к работе. Эти проблемы могут возникать  или углубляться из-за неспособности  руководителей 

разработать и довести  до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

   Плохая передача  информации является и следствием  конфликта. Так, между его участниками 

снижается уровень  коммуникаций, начинают формироваться  неверные представления друг о друге,

развиваются враждебные отношения - все это приводит к  усилению и продолжению конфликта.

   Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник  конфликтов в организации. Имеет  место, 

когда должностная  функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и 

властью.

   Неправильный  контроль. Контроль при управлении  не должен диктоваться подозрительностью. 

Циничная власть использует неопределенный, тотальный  контроль: каждый в любое время  находится под

подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет

самообладание и  из-за нервозности действительно  станет хуже работать.

   Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Человек не ощущает идентичности  и настраивается 

сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

   Кроме того, исследования показывают, что всех  работников по приверженности  к конфликтам можно 

подразделить на три группы:

Устойчивые к конфликтам

Удерживающиеся от конфликтов

Конфликтные

   Численность  последней группы составляет  где-то около 6-7% всего персонала.  По мнению 

английского исследователя  Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный

психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным