Конфликты в организации

Важным моментом при подходе к диагностическому исследованию конфликта является выбор  лицом, его проводящим, своей позиции  в конфликте. Диагностику можно  вести с позиции эксперта-консультанта (экспертно-консультационный подход), где в основе диагностического исследования лежит анализ ситуации, выявление  причинно-следственных связей с последующей  подготовкой рекомендаций руководству  по урегулированию уже возникшего конфликта  и по прогнозированию возникновения  новых с целью повышения готовности организации к их конструктивному  преодолению. Либо вести диагностику  с позиции вмешательства во взаимодействие конфликтующих сторон при параллельном ведении анализа проблемы и управлении взаимодействием субъектов (экспертно-процедурный  подход). Проведение диагностического исследования конфликта в организации, с точки зрения одного из этих подходов, может определить в дальнейшем выбор соответствующей технологии преодоления  развития конфликта

Таким образом, диагностика организационного конфликта является важным шагом на пути к его сглаживанию. Она исключает возможность субъективного подхода при принятии управленческих решений, а так же  помогает в выборе оптимального пути дальнейшего развития конфликта. Ориентация на определенное понимание конфликта, технологию его преодоления и выбор четкой позиции по отношению к конфликтующим сторонам с учетом знания особенностей организационной культуры может помочь в наиболее эффективном проведении диагностических и управленческих мероприятий по преодолению конфликта, возникшего или возможного в данной организации. Исследования по проблеме конфликта позволили выделить два основных подхода к проведению диагностики. Использование менеджером данных подходов позволяет минимизировать возможность принятия ошибочного решения. Одна из них подразумевает развитие конфликта через оптимизацию взаимодействия сторон и перевод этого взаимодействия от конфронтационной фазы взаимоотношений через переговорную к коммуникативной. Другая – разрешение конфликта в рамках какой-либо одной фазы взаимоотношений (конфронтационной или переговорной), конструктивность которой не всегда отрицается и теми, кто придерживается первого подхода.

2.2. Диагностика уровня конфликтности в организации

Уровень конфликтности в  организации  - это мера недовольства сотрудников той или иной ситуацией. Она во многом определяется тремя основными показателями:

• степенью осознания сотрудниками проблем организации как  своих;
• наличием или отсутствием попыток решения этих проблем;
• усилиями, затрачиваемыми на их решение.

 

Чем более проблема принимается  сотрудником как личная, чем больше усилий тратит он на ее решение, тем  выше напряженность поля проблемы. Можно ввести шкалу позволяющую  определять уровень конфликтности  в организации:

1. – “болото”; нет осознания проблем, нет противодействия им;
2. – разногласия; проблемы частично осознаются, но попыток решения нет;
3. – продуктивная напряженность; проблемы осознаются, противодействие им используется эффективно;
4. – скрытое недовольство; проблемы осознаются, противодействие им либо неосознанно, либо не проявляется открыто;
5. – конфликт; проблемы осознаются, противодействие носит характер конфронтации.

 

“ Понятно, что продуктивная напряженность должна четко соотносится с эффективной работой организации. Она создает возможность для использования интеллектуального потенциала всей организации. Крайние позиции по уровню конфликтности, как правило, свидетельствуют о низком использовании человеческого потенциала. Как очень низкий, так и очень высокий уровень конфликтности приводит к снижению эффективности работы, мешает нововведениям, изменению стиля и т.д.” ¹⁰

 Именно поэтому при  одинаковых финансовых, налоговых  и др. внешних условиях существования  организаций на рынке, зависимость  эффективности от уровня конфликтности  будет выглядеть приметно так  же, как вышеприведенный график, где положительным функциям конфликта  будет соответствовать высокая,  а отрицательным – низкая эффективность  работы организации. Тогда: 1 –  “болото”; 2 – разногласия; 3 – продуктивная  напряженность; 4 – скрытое недовольство; 5 – конфронтация.

 

 

 

 

 

 

 

“Разногласия” и “скрытое недовольство”, на наш взгляд, очень  похожи по результатам влияния. Но различны причины, приводящие к одному или  другому уровню конфликтности. Поэтому  и управляющие воздействия на такие конфликты должны быть различны.

Известно, что конфликт может  выполнять не только позитивные, но и негативные функции. При этом нужно  иметь в виду, что один и тот  же конфликт в один и тот же момент времени может выполнять разные по знаку функции для разных участников конфликта. Современный подход основан  на том, что даже в организации  с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но иногда и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может  мешать удовлетворению потребностей отдельной  личности и достижению целей организации  в целом. Но во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные  точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее  число альтернатив или проблем  и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность  выразить свои мысли и тем самым  удовлетворить личные потребности  в уважении и власти. Это также  может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения.

Следовательно, конфликт выполняет  две функции: конструктивную, когда  в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить  или предотвратить конфликт, а  в том, чтобы им управлять и  найти способ сделать его конструктивным. Так, межгрупповой конфликт способствует укреплению солидарности внутри каждой из конфликтующих групп. Если его  участники недовольны исходом конфликта  и чувствуют, что они что-то потеряли, то это деструктивный конфликт; если же они удовлетворены результатом, то такой конфликт конструктивный.

2.3. Подходы к решению организационных конфликтов

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами, спровоцированными с целью стимулирования творческой активности и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить  внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации  втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев  или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с  минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует множество  методов управления конфликтами. В  целом их можно разделить на несколько  групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные;

- структурные;

- межличностные;

- переговоры;

- ответные агрессивные  действия.

Внутриличностные  методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). “Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.”¹¹

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. При решении данного рода конфликта следует обратить особое внимание на стили принуждения и решения проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения  может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в  том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль  может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более  образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того как проблема  определена, выявите решения, которые  приемлемы для обеих конфликтующих  сторон.

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой конфликтующей  стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование  взаимозависимости сторон, участвующих  в конфликте; отсутствие значительного  различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения  в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько  этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как  еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.