Конфликты в организации

    Вопрос  №7 фиксирует факт желания работников общаться с руководителем, еще раз дает представление о мотивации конкретного сотрудника. Максимальное количество (41%) выбрали ответ а), что еще раз доказывает важность материальной оценки индивидуального вклада в работу.

    Вопрос  №8 фиксирует отношение руководителя к трудовой дисциплине, то, насколько увязывает руководитель понятие дисциплины и лояльности вообще; проливает свет на отношение персонала к неписанному регламенту и трудовой дисциплине; фиксирует межличностные отношения руководителя и подчиненных, возможные споры на ниве профессиональных отношений, куда спроецированы межличностные проблемы. 27% респондентов признали за собой факт опозданий и прогулов, 17% допускают возможность ситуации разных взглядов с руководством на рабочий процесс, а 56% считают, что лучше уволиться самим, а не ждать увольнения.

    Вопрос  №9 фиксирует работу по специальности (67%). Вообще факт работы по специальности в современных условиях должен фиксировать лояльность подчиненного.

    Вопрос  №10 фиксирует причину того, почему человек работает по специальности, причем опять же через его личное мнение, субъективное восприятие. 23% ответили, что нашли себя в другой области.

    Вопрос  №11 предлагает вписать свою профессию для того, чтобы понять, действительно ли трудно сейчас устроиться, скажем, океанологом или это миф, скрывающий истинные причины.

    Вопросы №12,13 фиксируют, к какому типажу относится респондент: «честного исполнителя» или «творческой личности». И большинство (68%) считает себя исполнителем, предпосчитая риску стабильность (72%).

    Вопрос  №14 возвращает нас к проблемам мотивации. Респонденту предлагается выбрать из двух популярнейших мотиваторов, рациональных оснований лояльности. Ответы еще раз доказали, что материальное стимулирования для большинство сотрудников считает более актуальным (73%).

    Вопрос  №15 фиксирует степень адаптации личности в коллективе, психологического комфорта через эмоционально-окрашенное субъективное восприятие коллег. Данное обстоятельство четко прослеживается в отношении сотрудника к неформальным правилам общения. Большинство ответили, что привыкли к ним (57%).

    Вопрос  №16 Данный вопрос фиксирует субъективное восприятие персоналом личностных черт своего руководителя. Каким, собственно видят сотрудники директора фирмы. Большинство (63%) считают своего руководителя знаменосцем, за идеями ицелями которого все следуют.

    Вопрос  №17,18 фиксирует осознанное желание работника оставить место работы (17%). Неосознанное желание фиксируется через мотивацию. Вместе с принятием решения работником оставить место работы наблюдается падение степени индивидуальной лояльности. 47% решив сменить работу желают перевестись в другой отдел.

    Вопрос№19 фиксирует психологические качества работника (например целеустремленность, интелект, надежность) как цельной личности, разумеется, через субъективное восприятие своей личности.

    Вопросы №20-24 сузят поле анализа до гендерного фактора.

    Ответ на вопрос №25 фиксирует связь между уровнем образования и степенью лояльности.

    Ответ на вопрос №26 дает представление об увлечениях сотрудника, способе проводить свободное время.

    Ответ на вопрос №27 фиксирует обратную связь между аналитиками и респондентами.  

    3.3. ВЫЯВЛЕНИЕ МОТИВОВ  ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА РАЗВИТИЯ

    До  поступления на работу в организацию потенциальный работник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме. В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации и т.п. На основе этих знаний с учетом его предыдущего опыта, его картины мира, при участии воображения формируется идеальная картина ожиданий от организации.

    Лояльность  потенциального работника, которую можно также назвать потенциальной, или предварительной, к организации растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он «входит» в организацию. С момента «входа» эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и восприятием им реальной картины организационной жизни. В идеальном случае расхождений не будет, тогда снижения потенциальной лояльности не произойдет. Предполагается, что снижение потенциальной лояльности после входа в организацию будет происходить вне зависимости от того, считает ли работник расхождения позтивными или негативными. Любые расхождения приводят к возникновению когнитивного диссонанса. Работнику нужно или признать, что его ожидания не соответствуют действительности, или изменить картину действительности. Возникает напряжение, которое ведет к снижению лояльности. Таким образом, снижение уровня потенциальной лояльности не зависит от знака расхождений ожиданий и оценки действительности. [10] С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой. В основе воспринятой лояльности лежит субъективная оценка сотрудником возможностей, перспектив реализации ожиданий. Таким образом, можно предположить, что восприятие сотрудником возможностей реализации ожиданий в организации будет связано с уровнем его лояльности. Однако на развитие воспринятой лояльности влияют и другие факторы, такие как инвестиции в организацию, групповые эффекты и т.д. Поэтому, даже если сотрудник воспринимает возможности реализации ожиданий как незначительные, воспринятая лояльность может расти, но медленнее.

    Так как идеальное совпадение картины ожиданий и восприятия действительности – ситуация маловероятная, в реальности происходит снижение уровня потенциальной лояльности после входа в организацию. В зависимости от степени расхождений между картиной ожиданий и восприятием действительности потенциальная лояльность снижается до некоторого уровня, а затем стабилизируется. Таким образом, итоговая лояльность сначала снижатся, затем начинает развиваться в соответствии с ростом воспринятой лояльности.

    Так как уровень конфликтности сотрудника непосредственно связан с уровнем его организационной лояльности, был проведен опрос. Для измерения уровня реализации ожиданий работников от организации и оценки возможности реализации мотивов профессиональной деятельности использовался опросник, содержащий пятнадцать мотивов профессиональной деятельности (см. Приложение 4). Каждый мотив предлагалось оценить по десятибальной шкале соответственно с точки зрения ожиданий и возможностей их реализации. Предполагалось, что все мотивы профессиональной деятельности, включенные в опросник, в большей или меньшей степени присущи каждому человеку. С помощью опросника, таким образом, получен профиль ожиданий реализации мотивов в организации и оценок возможности реализации мотивов для каждого сотрудника. Но задачей стояло установить зависимость конфликтности сотрудника от уровня его лояльности, поэтому профиль лояльности сотрудника, которого считаем конфликтогеном (Воронов А.) был наложен для сравнения на средниий уровень лояльности всех сотрудников организации. Для этого был посчитан показатель возможности реализации мотивов.

    Расчет  показателя возможности  реализации мотивов (Воронов А.):

    Для оценки восприятия сотрудником возможности реализации ожиданий в организации был рассчитан показатель возможности реализации мотивов.

    ВРМ = 1/15 ∑X_i,

    где x^возмi – оценка возможности реализации i-того мотива профессиональной деятельности.

    ВРМ_{воронов} = 5,4

    ВРМ_{орг-ции} = 6,2

    Как видно из показателей, лояльность Воронова А. значительно меньше среднего показателя по организации (см. Рис. 5).

    Рис. 5. Профили возможности реализации мотивов сотрудника и организации

    Такая разница показателей говорит  о том, что сотрудники отдела развития не так уж агрессивно настроены как  их неформальный лидер и формальному  руководству вполне возможно урегулировать существующий конфликт. 

    3.4. ТЕХНОЛОГИЯ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТА

    1) Система мотивации песонала

    Очень часто к конфликтным ситуациям  в организации приводит плохо  организованная система мотивации  персонала, поэтому руководству  предлагается проанализировать существующую систему и выявить ее плюсы и минусы. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, что влечет за собой напряженность в отношениях между работниками, нарушение дисциплины, снижение производительности труда, падение качества, высокую текучесть персонала. [1]

    В последнее время управление системой льгот превратилось в важнейшую  составляющую эффективного управления персоналом. Здесь требуются особое внимание со стороны руководителей  отделов. Различные методы стимулирования, получившие широкое распространение для увеличения эффективности управления персоналом представлены в табл. 6.

    Учет  заслуг, благодарность за выполненную  работу также являются важными факторами, воздействующими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Мотиваторами к дальнейшему труду работников служат не только различные премии, памятные подарки и т. д. Характер вознаграждения за конкретный труд зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Одним, из наиболее действенных факторов, вляющих на эффективность труда, служит продвижение по службе. Арсенал мер морально-психологических факторов стимулирования также достаточно обширен. Многие работники с удовлетворением воспринимают в качестве подобной нормы благодарности в их адрес со стороны руководства на собрание коллектива и другие подобные меры, сохранившиеся от еще недавнего прошлого – командно-административной системы. 

    Таблица 6

    Основные методы материального и нематериального стимулировани персонала

    Таким образом, эффективная система мотивации  нередко выступает одним из ведущих  факторов стабильности коллективов. 
 
 

    2) Разработка документации для урегулирования конфликта

    Важно при предупреждении и разрешении конфликтов опираться на документальную основу. В этих целях используются документы, в которых фиксируются  причины, вызывающие конфликтую ситуацию, позиции сторон, участвующих в  конфликте, динамика столкновения, прохождение примирительных процедур, обращения в арбитраж и суд. [2]

    В случае имеющегося конфликта формальному  начальнику предлагаем направить письмо с предложением провести переговоры по конфликту (Приложение 5). 

    3) Проведение корпоративных  мероприятий для  улучшения психологического  климата в коллективе

    Корпоративные вечеринки – неотъемлемая часть  корпоративной культуры любой фирмы. Развлекательные мероприятия необходимы, прежде всего для создания в коллективе дружеского, человеческого контакта и ощущения «сопричастности» общей цели, идее. Празник также несет в себе функцию «фиксации успеха», он как бы закрепляет последние достижения, позволяя продемонстрировать их партнерам, конкурентам и сотрудникам фирмы. Поэтому праздники в офисе, это нечто большее, чем просто развлечение людей. При правильной организации они станут поводом для сплочения коллектива, методом формирования команды, хорошей возможностью воспитания патриотического отношения к фирме, удачным способом мотивации в работе. [3]

    Недаром считается, что если руководство  экономит на праздничном бюджете  и подарках сотрудникам, то эту фирму ждут неудачи в бизнесе и неминуемый крах. Поэтому, даже сокращая заработную плату, урезая расходы на рекламу, отказываясь от мысли о расширении бизнеса, нужно все же проводить праздники и другие увесилительные мероприятия, поддерживающие командный дух сотрудников и создающие нужный микроклимат организации.

    Для понижения общей конфликтоности в коллективе отдела развития предлагается провести «День изобретателя и рационализатора», который будет иметь только внутренную направленность. Этот день день возможно отметить в последние выходные месяца или квартала, когда завершен важный этап деятельности фирмы (например, сдан проект). При этом новые идеи, как расширить бизнес, эффективнее организовать работу, оригинальнее провести рекламную кампанию – можно спросить у самих сотрудников. Они разбираются в специфике деятельности фирмы не хуже внешних консультантов, знают все проблемы, сильные и слабые стороны своей деятельности. В голову сотрудникам, несомненно, приходят ценные идеи, которые так и остаются лишь идеями из-за плохо налаженных коммуникаций, невнимания руководства, плохой мотивации к творческим решениям.