Конфликты в организации

     - подготовка управленческих решений  на основании отчетов аттестационной  комиссии.

     Помимо  того что в ходе аттестации определяется степень соответствия работников занимаемой должности, эта процедура используется еще:

     а) как способ выявить проблемы и  препятствия, снижающие отдачу работников, и определить пути более эффективного управления персоналом;

     б) как способ оценить потенциал  работника и наметить пути повышения  его готовности выполнять более  сложную и ответственную работу (формирование кадрового резерва и работа с ним);

     в) как способ, помогающий повысить действенность  системы стимулирования.

     По  результатам проведения аттестации возможны следующие административные решения:

     1) повышение в должности; 

     2) перевод на другую работу;

3) направление  на обучение, переподготовку, повышение  квалификации; 4) поощрение; 

     5) наказание; 

     6) понижение в должности; 

     7) прекращение трудового.

Система мотивации в организации

     Утвердив  Основные принципы мотивации работников общества, правление ООО «МНП «Электро» документально зафиксировало годами отработанные и выверенные механизмы, направленные на формирование морально-психологической сплоченности коллектива, мотивации деятельности его членов, поддержание высоких этических норм поведения сотрудников.

     Экономические стимулы сегодня, увы, не самые надежные. Материальное поощрение в чистом виде будет действовать как стимул только в том случае, если будет  постоянно расти. Поэтому принятая система мотивации включает меры как материального, так и нематериального стимулирования, что позволяет компании рассчитывать на высокие результаты труда сотрудников, а сотрудникам - на профессиональный и должностной рост, признание результатов деятельности, стабильность и т. п. Ежемесячное денежное вознаграждение каждого работника предприятия складывается из 3 составляющих:

     - первая выплачивается за выполнение  должностных обязанностей, т. е.  все получают равное вознаграждение  за равное выполнение обязанностей. Например, согласно штатному расписанию оклад директора - 28000 руб. (независимо от направления деятельности), соответственно, первая составляющая для всех директоров едина и составляет 28000 руб.;

     - вторая составляющая - надбавка к  должностному окладу за выслугу  лет из расчета: за 3 года - 10%, за 4 года - 15%, за 5 лет - 20%, за 8 лет - 25%, за 10 лет - 30%. Ее также получают все сотрудники начиная с 3-летнего стажа работы в «Электро».

     - третья составляющая, для всех  разная, формируется в соответствии  с Положением о премировании. Ее размер напрямую зависит от личного вклада работника в достижение общих целей.

     Особое  внимание уделяется вопросу повышения  профессионального и образовательного уровня сотрудников. Так, было принято  управленческое решение установить ежемесячную надбавку к должностному окладу работникам, имеющим:

     - квалификационный аттестат ФКЦБ  России в размере 5%;

     - квалификационный аттестат профессионального  бухгалтера в размере 5%;

     - свидетельство (аттестат) об успешном  окончании открытых курсов по  теме <Системы менеджмента качества и стандарт ISO 9001> в размере 5%;

     - дополнительное (второе или последующее)  высшее образование по специальности,  соответствующей занимаемой должности,  в размере 10%;

     - ученую степень по специальности,  соответствующей занимаемой должности,  в размере 10%.

     Схема формирования оплаты труда известна и понятна каждому сотруднику, что немаловажно. Каждый знает, сколько  денег и за что он получит, а  также какие реальные шаги может  предпринять для того, чтобы со временем зарабатывать больше. Говоря о нематериальных стимулах, в первую очередь хотелось бы сказать об информационной открытости ООО «МНП «Электро», которая, как оказалось, может быть интересна и привлекательна не только для потенциальных инвесторов, но и для работающих в компании людей. Все процессы, происходящие в компании, прозрачны, и это придает уверенности и спокойствия как ее акционерам, так и каждому конкретному работнику.

     Особое  значение уделено созданию и поддержанию  благоприятных и безопасных условий  труда, заботе о здоровье сотрудников. Медицинское страхование, выплата единовременного пособия при рождении ребенка, оказание безвозмездной материальной помощи - все это включено в социальный пакет каждого работника. За высокие результаты работы и существенный личный вклад в развитие компании сотрудники награждаются памятными ценными подарками.  

2.5. ПРИЧИНЫ, СНИЖАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

    Как было уже отмечено в истории организации, ООО МНП «Электро» является динамично развивающейся компанией, постоянно внедряющей инновации как собственно в процесс производства, так и на рынок предлагаемых услуг. Одним из последних нововведений является открытие нового цеха по производству низковольтных комплектных устройств и распределительных шкафов для электроустановок промышленных предприятий, жилых и общественных зданий. Новый цех открыт за счет прибыли предприятия; помощь в подготовке персонала, передаче технологии производства, лицензировании и сертификации оказала французская компания «Шнейдер Электрик», которая на протяжении нескольких лет является партнером ООО МНП «Электро». Как и любая проводимая руководством инновация, она вызвала сопротивление со стороны некоторой части персонала, что вызвало повышение конфликтности в организации. Сигналом конфликтной ситуации для руководства послужило напряжение в коллективе, ухудшение морально-психологического климата. Таким образом, руководство столкнулось со следующими видами конфликтов (по степени вовлеченности людей в конфликт):

• межличностный;
• внутригрупповой.

    Межличностный конфликт вызван столкновением формального и неформального лидеров по ряду вопросов инновационного и стратегического характеров. Заместитель генерального директора по развитию предприятия В. Плясунов активно поддерживает проводимую организацией инновационную политику, а неформальный лидер Воронов А., являющийся специалистом данного отдела, оказывает скрытое сопротивление путем агитации сотрудников, столкновение основано также и на личной неприязни сторон. Внутригрупповой же конфликт проявляется как вражда тех сотрудников, кто «за» и тех, кто «против». [2]

    Поэтому, схема конфликта может быть представлены следующим образом (см. Рис. 4):

 

Рис. 4. Карта конфликта

    Существующую  ситуацию нельзя игнорировать, это может привести к неблагоприятным результатам деятельности, поэтому непосредственному руководителю компании (генеральному директору) предлагаются следующий алгоритм действий в сложившейся обстановке:

1. Оценка глубины конфликта (руководителю предлагается ответить на опросник).
2. Проведение анонимного анкетирования для диагностики психологического климата (в котором участвует весь персонал организации).
3. Проведение анкетирования в отделе развития на выявление мотивов профессиональной деятельности, что позволит оценить лояльность персонала к руководству организации (предполагается, что тест «именной», в ходе которого можно будет сравнить уровень лояльности сотрудника-конфликтогена Воронова А. и общей уровень лояльности в отделе).
4. Разработка документации, применяемой при разрешении конфликта.

    5. Проведение руководством мероприятий,  позволяющих урегулировать конфликты,  улучшить психологический климат  и увеличить показатель лояльности  сотрудников к руководству и организации в целом. 

    3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

    3.1. ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЕМ  ГЛУБИНЫ КОНФЛИКТА

    В целях оценки конфликтной ситуации руководителю был предложен данный тест. В таблице теста представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации, необходимо оценить выраженность каждого фактора по 5-ти бальной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивается 1 баллом, а правой – 5 баллами.[6]

    Полученные  результаты представлены в табл.5.

    По  отмеченным оценкам была подсчитана сумма баллов, которая составила 27, ее величина указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. 

    Таблица 5.

    Опросник  для оценки глубины конфликта.

 

    Руководителю могут быть даны следующие рекомендации: выступать в роли консультанта и для разрешения конфликтной ситуации в основном прибегать к психологическим мерам.

    В приложении 1 и 2 в схематичном виде представлена методика предупреждения конфликтов посредством изменения  своего отношения к ситуации, а  также различные приемы влияния  на оппонента. 
 
 

2. ДИАГНОСТИКА ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА

    Сотрудникам анонимно предлагалось ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 3).[9]

    Анализ  полученных результатов:

    Вопрос  №1 носит вводный характер. На деле он фиксирует принадлежность респондентов к работе в МНМ ООО «Электро». Мягкая шкала – именно тот инструмент, который учитывает кризисы работника. В момент кризисов работник старается уйти, а после 2 лет работы он воспринимается как постоянный сотрудник. Ответы распределились в следующем процентном соотношении:

    Вопрос  №2 фиксирует мотивацию по принципу «близко от дома – далеко от дома». Большинство ответов примерно 60% было «в пределах одного района», что говорит о не существенной мотивации по этому параметру.

    Вопрос  №3 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение респондента к работе, куда спроецировано отношение личности к руководителю и сотрудником. 63% ответили «привычки», что заставляет задуматься о недостаточно комфортной для членов коллектива обстановке.

    Вопрос  №4 фиксирует мотивацию подчиненного, т. е. посредством чего его можно привязать к рабочему месту и руководителю. На вопрос получены следующие ответы: а) 53%, б) 28%, в) 7%, г) 10%, д) 2%, что говорит о важности не только материального, но и морального стимулирования в виде продвижения по карьерной лестнице.

    Вопрос  №5 фиксирует эмоционально-окрашенное отношение работника к кругу своих должностных обязанностей, куда спроецировано отношение к руководителю и коллегам. Большинство ответили, что круг выполняемых обязанностей их устраивает (82%).

    Вопрос  №6 дает представление о том, как оценивает подчиненный свои перспективы на данном месте работы. Во-первых, считает ли он эту работу перспективной для себя, т.е. можно ли им управлять посредством мотивирования и стимулирования. Во-вторых, дан «неплохой разброс» по перспективам. Из результатов можно видеть, кто себя с кем идентифицирует, кто с кем хотел бы работать. Наконец, «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Полученные ответы: а)1%, б)27%, в)7%, г)34%, д)15%, е)10%, ж)5%, з)1%, что говорит о положительной тенденции задержаться и построить карьеру в рамках организации.