Конфликты в организации

    Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей  структурных подразделений, и директора  фирмы. Главная трудность – отсутствие всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей  собственной позиции. 

    1.2. ДИАГНОСТИКА КОНФЛИКТОВ

    Первое, что должен сделать руководитель фирмы: вовремя диагностировать конфликт. Любое столкновение позиций легче предупредить, чем потом преодолевать. На первый план выходит проблема сбора и анализа необходимой информации. Анализируя природу конфликта, будь он межличностный или межструктурный, необходимо заострить внимание на следующих моментах:

1. Причины или источники конфликта

    Довольно  часто столкновение двух личностей  носит невыясненный характер. Вроде  бы не ругались. Во всяком случае, свидетелей или признаков выяснения отношений никто не видел. Но конфликт может иметь и иррациональную природу, когда личность все оценивает с позиции «мне нравиться» или «мне не нравиться». А источником может послужить все, что угодно, в природе конфликта мелочей не бывает.

2. Природа конфликта

    Природа конфликта: то, каким образом данный конфликт проявляется. Он может быть вялотекущим или острым, мирным или  отличаться силовыми (что недопустимо) методами разрешения.

3. Биография конфликта

    Даже  если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались только вчера, в девяти случаях из десяти они недружелюбно относились друг к другу задолго до явного столкновения. Как возник конфликт, как он развивался, сколько времени продолжалось предконфликтное состояние? Руководитель должен найти ответы на эти и другие вопросы.

4. Стороны конфликта

    Стороны конфликта могут быть как его  явными участниками, так и тайными. Вообще, анализируя любой конфликт, нужно задать вопрос, а кому это  выгодно. При найденном ответе как раз и получается полная картина конфликта. Данный метод позволяет увидеть все стороны. Известно, что большинство людей предпочитают скрытое участие и противостояние: так и себе дешевле, и другим дороже.

5. Отношение сторон к конфликту

    Каким видят конфликт сами участники: бурей или же легкой разминкой? Как они сами относятся к столкновению: как к неизбежному злу или как к вселенской битве? Какие методы на пути примирения были ими уже использованы? И возможно ли примирение в принципе или это война до победного конца?

6. Формальные или неформальные взаимоотношения сторон и их лидеров

    Как ни странно, но именно постоянное повседневное общение конфликтующих сотрудников  проливает свет на природу конфликта  больше, чем беседа руководителя с  той или иной стороной. Ведь, если понаблюдать как ведут себя лидеры сторон, становится ясно, достигнут ли конфликтом апогей или еще нет.[9]

    Наибольшую  трудность для руководителя представляет собой превентивное диагностирование. Здесь, необходимо сочетать различные  качества. Там, где нужны анализ и информация, поливающая свет на конфликт, необходимы одни, а где требуются твердость и талант администратора – другие. 

    1.3. ВЫЯВЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ-КОНФЛИКТОГЕНОВ

    Руководитель  может научиться вычислять заранее  «ходячих конфликтогенов». Провокаторами конфликта являются сотрудники, которые обладают специфическими чертами характера:

1. думают только о себе
2. действуют методом штурма, а не ищут путей решения, приемлемых для всех.
3. занимаются планомерной и полномасштабной подтасовкой фактов
4. тратят львиную долю рабочего времени на поиск слабых мест у противника
5. считают, что отступают только слабые люди
6. мнят себя всезнайками
7. умело маскируют свои намерения по дестабилизации отношений
8. любой ценой добиваются выигрыша
9. если дискуссия не приносит им явных дивидендов, немедленно сворачивают ее.

    В зависимости от психологических  особенностей каждый сотрудник тяготеет к конкретному стилю конфликтного поведения. Среди стилей поведения  выделяют конкуренцию, уклонение, приспособление, сотрудничество, компромисс (см. Рис. 3). 

    Рис. 3. Стили конфликтного поведения 

    Стиль конкуренции выбирают те, кто:

1. обладает большим авторитетом, чем остальные участники конфликтного противостояния
2. не имеет времени на долгое раздумье, ведь ситуация может выйти из-под контроля
3. готовы идти до последнего, потому что им нечего терять
4. кому нужно быстро принять решение
5. любит нестандартные, дерзкие решения

    Стиль уклонения подойдет тем:

1. кого не печалит исход конфликта
2. кто занимает выжидательную позицию
3. кто не может потратить на конфликт много сил
4. кто не может навязать свои правила другим

    Стиль приспособления подходит тем:

1. кто спокойно относится к итогам офисной войны
2. для кого мир самое главное
3. кто не знает, какое решение принять
4. у кого шансы на победу ничтожны

    Стиль компромисса подойдет при условиях:

1. силы равны
2. вас может устроить временное решение
3. вы можете воспользоваться временной выгодой
4. другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными
5. удовлетворение для вас вашего желания имеет для вас не слишком большое значение
6. вы можете изменить свою цель
7. компромисс позволит вам сохранить отношения
8. вы не хотите все потерять

    Стиль сотрудничества подходит вам, если:

1. вы слишком зависите от другой стороны
2. перегруппировка сил – вот насущная задача
3. ресурсы, сила и авторитет равны

 

    Конфликты на производстве не только снижают  степень лояльности – они провоцируют  стрессовые ситуации. Однако стресс неоднозначно оценивается психологами, изучающими конфликты. Так, Г. Селье выделял  два вида эустресс и дипресс. Если первый оказывал на организм эффект холодного душа, то второй – негативное, разрушающее воздействие. В первом случае работник старался изо всех сил, стремился подойти к работе творчески. А во втором случае сотрудники фирм пополняли ряды пациентов психологических клиник.

    Вот что представляют собой производственные конфликты и как далеко они  могут завести работника, если не принять контрмер во время.  

    1.4. ПЕРСОНАЛЬНЫЙ СТИЛЬ И СТРАТЕГИИ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТЕ

    Персональный  стиль руководителя в деле разрешений конфликтов должен включать в себя следующие приемы:

    1. использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя. Сегодня сотрудников поругал за лень, завтра похвалил, а послезавтра отправил всех на тренинг по вопросам гармоничных отношений на работе. Работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнет уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха.

2. переключение внимания сотрудников с конфликта на работу. Если два отчаянно спорящих менеджера, давно забывшие из-за чего разгорелся спор, выясняют отношения из любви к искусству, руководителю стоит напомнить им, чем стоит заниматься, когда перерыв на работу окончился час назад.
3. убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта. Руководитель может показать работникам вред от конфликта на деле, ведь как бы они не ругались, у них много общего: сфера деятельности, зарплата и одна столовая. Да и вообще, если спорить, то по стоящим вещам. Конфликт притупляет творческую инициативу работника.
4. поддержание равновесия в коллективе. Шеф должен быть символом покоя и созидания. Равновесие трудно достигается, его легко разрушить. При решении проблем, при разрешении конфликтов руководитель должен постараться выслушать всех. Пусть аргументы будут длинными, с одной стороны, с другой – семь раз отмерь, один раз отрежь.
5. учет психологических особенностей конфликтующих сторон. Далеко не каждый сотрудник способен без потерь выдержать жесткую критику руководителя. Многие становятся жертвами психологического стресса, не могут в дальнейшем сосредоточиться на работе. Да и их последующая лояльность оставляет желать лучшего.
6. детальный анализ конфликта: кто, когда, почему, с какой целью? Руководителю нужно четко разложить все по полочкам: кто, когда с кем поругался и к чему это привело. Если работник конфликтует с руководителем, руководителю необходимо провести анализ собственного поведения, возможно, он вел себя недопустимо в некоторых ситуациях. Бывает, что конфликт происходит у директора фирмы с клерком, которого начальник видит в первый раз. В таком случае можно вести речь не о межличностных проблемах, а персонифицированном восприятии организации в образе шефа.
7. выработку процедур, позволяющих сгладить противоречия между сторонами. Грамотный управленец подходит к решению данного вопроса со всей ответственностью, учитывает ход конфликта и психологические особенности его участников, а также определяет свое место в разбирательстве и собственные цели (навести порядок, установить мир или избавиться от надоевшего работника). [9]

    В качестве третьей стороны руководитель опирается на стратегию, включающую в себя определенную последовательность в действиях:

• рационализацию конфликтного состояния, демонстрацию иррациональной природы конфликтных состояний. Сотрудники должны понимать, что ссоры и дрязги ниже их достоинства. Человечество никогда бы не выбралось из тьмы невежества, если бы продолжало разрешать противоречия только с помощью силы.
• помощь участникам конфликта в концентрации внимания на действительно важных проблемах. То, что Марья Викторовна из отдела продаж – ретроград, не важно. Беда в лени отдела рекламы. Если бы они выбирали для PR-а нужные газеты и телеканалы, то проблемы не было бы вообще. [2]

    Стратегии руководителя при  разрешении конфликта:

1. Поощрение общения между спорящими сторонами.

    Общение выступает как аудиотерапия. Конфликт нивелируется тогда, когда теряет свою иррациональную природу и ее место занимают насущные задачи по обеспечению нормального делового общения.

2. Нивелирование природы конфликта.

    Не  из-за чего спорить. И делить нечего, кроме пыльного шкафа в приемной, кофейника общего пользования и  длинных ног секретарши Светы. Руководитель может и обязан донести это  до своих подчиненных.

3. Постановка акцентов на преходящей природе соперничества.

    Когда в «Илиаде» Елена укоряла Париса в трусости, он произнес психологически верное замечание: «Ну и что, я  буду побеждать потом». Фортуна переменчива, еще никому не удавалось поймать  ее в свои сети надолго. Кто знает, кто кого будет упрекать завтра в отсутствии ума.

4. Ограничение сферы проявления конфликта во времени и пространстве.

    «Так, хватит выяснять отношения, я прошу  вас приступить к работе. Не думайте, что я буду кормить вас за красивые глаза. И хватит шуметь! Я здесь  главная!». Вот что должны слышать сотрудники от босса-миротворца. И лояльность цела, и нервы.

5. Сложный, факторный анализ конфликтующих сторон.

    «А  почему Вася ведет себя так? Он же никогда  не был конфликтным сотрудником. Кто на него повлиял, откуда эти дикие  выходки? Ведь Василий всегда был спокойным и лояльным».