Изучение системы управления персоналом в Валуйском ОСБ №3794

Разработка концепций  кадровой политики в Валуйском ОСБ сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры банка характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение и текучесть работников; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы банк процветал, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве банков действенность  их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование  профессионализма и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство Валуйского ОСБ будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных  кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного  планирования, кропотливой текущей  работы и применения продуманных  методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности банка, включает следующий перечень важнейших задач:

-  эффективно использовать профессионализм и возможности каждого работника;

-  обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

-  создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

-  развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в банке желанной;

-  стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

-  поддерживать среди работников стремление к достижению общей вы годы своего коллектива.

Существуют и другие задачи, а также различные пути их решения. Но по общему признанию руководства  большинства кредитных организаций перечисленные выше положения должны проходить красной нитью через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в  условиях изменения организационной  структуры банка, при создании новых  подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников.

Одним из основных преимуществ  информационных технологий является обеспечение  оперативности, полноты и достоверности  информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования  компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой  работы неизбежно потребуются большие  трудовые затраты и значительное время. При этом возможны случайные  ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается  в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной  структуры банка. Иногда такая работа приносит даже больший экономический  эффект, чем дальнейшее использование  информационной системы.

Следующий важный момент в  расширении возможностей по обработке  информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу  разнообразные статистические и  иные отчеты за считанные минуты. При  этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

В Валуйском ОСБ информацию по персоналу чаще всего используют заместители управляющего банком и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

1.  Поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных.

2.  Уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые  в ряде случаев в той или  иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель банка, менеджеры, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре  и формату данных с другими  функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная  кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной  информационной системе существенно  расширяет число лиц, которые  могут воспользоваться информацией  по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение  доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые  позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте  четкого определения организационной  структуры банка и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор  и расстановка персонала в  соответствии с избранной организационной  структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения  квалификации сотрудников.

При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность  технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или  локально автоматизированной работы ответственность  за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее  расчет, т.е. на бухгалтера, который  всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер  работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в  этих условиях может действовать  недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении  ситуации в банке. Для расчета  заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате  за предыдущий месяц формируются  в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии  не закрыт, не нужно учитывать эти  изменения, а база данных общая. Это  в большей степени технологическая  проблема.

Одним из основных средств  реализации кадровой политики в Валуйском ОСБ являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и  отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных  или неэффективных работников, в  эффективное средство реализации социально-экономической  стратегии банка.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки  стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам  и проблемам Валуйского ОСБ.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала  базируется на следующих основных принципах:

1.  Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления деятельностью банка. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

2.  Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления деятельностью банка - от отдельных работников и коллективов до банка в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности банка в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

3. Гармоничность взаимодействия  системы аттестации с другими  подсистемами управления деятельностью  банка, то есть обеспечение  тесного взаимного согласования  целей, объектов и процедур  аттестации с процессами формирования  и реализации кадровой и финансовой  политикой банка. Создаваться  новая система аттестации также  должна синхронно с модернизацией  других управленческих подсистем  банка в целом. Кадровые решения,  принимаемые по результатам аттестации  персонала и руководства, должны  дополняться соответствующими организационно-техническими  решениями, направленными на совершенствование  организационной структуры.

Совершенствование аттестационных процессов в Валуйском ОСБ направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии банка в целом. В настоящее время в банке действует сложившаяся система аттестации персонала. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Замечу, что от «качества» перехода к новой системе аттестации в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Отказавшись от пооперационного  усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для  современных условий показателей  результативности, как целевая и  экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, надежность и оперативность обслуживания. Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов,

1. Подготовка, осуществляемая  кадровой службой, включает: разработку  принципов и методики проведения  аттестации и издание нормативных  документов по подготовке и  проведению аттестации, подготовку  специальной программы по подготовке  к проведению аттестационных  мероприятий;

2.  Проведение аттестации: аттестуемые самостоятельно готовят отчеты и заполняют оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.

3.  Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации.

Чтобы кадровой информацией  можно было воспользоваться при  принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует  разработать особую форму ввода  и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и  по параметрам качества и объема труда.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения  и наказания. Арсенал этих мер  должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции  на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в  достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации в банке, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный  период осуществляется постоянно действующей  службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения  по корректировке системы аттестации.

В структуре администрации  Валуйского ОСБ, в составе службы по управлению персоналом созданы «рекомендации по управлению нормирования и оплаты труда». Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в обществе на уровне администрации Валуйского ОСБ.

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и  др. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест в банке. Продолжается работа по совершенствованию  структуры управления Валуйского ОСБ