Исследование управления персоналом банка и совершенствование этой деятельности на примере Банка России

     Дополнительным  результатом этого процесса является формирование банка претендентов и  резерва персонала на определенные должности (первый формируется из внешних  кандидатов, второй - из сотрудников  банка). Формирование обоих происходит исходя из требований конкретных должностей, а потому качество претендентов с точки зрения наличия у них необходимых для данной должности качеств является более высоким.

     Развитие  персонала. Цель этого процесса обеспечить (в рамках возможного) постоянное повышение потенциала имеющихся человеческих ресурсов, добиваясь максимального достижения предъявляемых требований. Направления развития персонала определяются видами ресурсов. Требуемый уровень вытекает, как уже отмечалось, из описаний процессов.

     Для повышения профессиональной компетентности используются различные формы подготовки, переподготовки, обучения. При этом наличие требований к профессиональной компетентности позволяет выбрать  наилучшие курсы из имеющегося каталога учебных программ Банка России, а также сформировать внутренние учебные программы, обеспечивающие достижение необходимого уровня компетентности. По итогам учебных мероприятий осуществляется выходной контроль достигнутого уровня полученной компетентности, что в свою очередь позволяет оценить эффективность проводимых учебных мероприятий.

     Основной  формой подготовки работников на руководящие  должности является работа с резервом персонала, направленная на формирование внутреннего источника кадровых ресурсов для своевременного комплектования должностей руководителей и главных специалистов банка высококвалифицированными и лояльными сотрудниками и на раскрытие и эффективное применение их профессионального и творческого потенциала. Развитие управленческого ресурса также происходит исходя из требований к управленческой компетентности на соответствующих должностях. Здесь важными являются знания в области применяемых в Национальной банке управленческих технологий, навыки владения отдельными практиками. Большую роль при этом играют тренинги, проводимые специалистами Департамента персонала Банка России. Потенциальные возможности человека включают в себя совокупность качеств, которые позволяют сотруднику успешно осуществлять коллективную деятельность, реализовать поставленные цели и достигать результатов, определенных процессами. Совокупность таких качеств, получивших название эмоционального интеллекта, может развиваться. Развитие потенциальных возможностей сотрудников имеет своей целью повысить эмоциональный интеллект и, тем самым, эффективность деятельности сотрудников банка с точки зрения достижения конечных результатов.

     Перечень  продуктов (услуг) и процессов в  системе управления персоналом

 

     Концепция управления персоналом Банка России по Челябинской области рассматривает здоровье сотрудников как важнейшую составляющую их потенциала и, следовательно, важнейший ресурс. Управление и развитие ресурса здоровья в банке имеет своей целью снижение потерь рабочего времени из-за болезней, обеспечение адекватного восстановления и поддержания оптимального уровня работоспособности сотрудников и строится на следующих положениях:

     - вероятность развития заболевания  и, следовательно, потери или  ухудшения работоспособности зависит  от резерва здоровья, определяемого  исходным уровнем, интенсивностью  расходования и адекватностью  восстановления;

     - возникновение и прогрессирование большинства заболеваний можно предотвратить за счет сохранения, восстановления и развития адаптационных ресурсов организма (резерва здоровья);

     - внедрение методов оценки состояния  здоровья и влияния на него  факторов риска (перерасхода резерва здоровья) - необходимая составляющая управления и развития ресурса здоровья;

     - ответственность сотрудника за  состояние своего здоровья, готовность  к повышению потенциала здоровья  в случае необходимости является  одной из важнейших характеристик ответственности работника за результаты деятельности;

     -  разработка и реализация индивидуальных  профилактических и компенсирующих  программ с учетом индивидуальных  особенностей состояния здоровья  и условий труда призваны поддерживать  резерв здоровья в допустимых границах.

     Личностный  ресурс характеризует уровень лояльности сотрудников банка. Лояльность сотрудников, понимаемая как добровольное и целенаправленное следование сотрудников Банка России корпоративным ценностям, проявление готовности к высокопроизводительному труду и преданности организации с соблюдением самых высоких этических требований, учитывается при расстановке персонала (планировании карьеры, передвижении), а также поощряется мерами стимулирования (прежде всего, моральными).

     Среди «неосязаемых» факторов успеха организации важнейшими являются особенности трудовой этики персонала, высокая организационная культура, устойчивость к внутренним и внешним воздействиям, открытость внешнему миру, мобильность и стремление к лидерству. Работа по активизации потенциала человеческих ресурсов направлена на формирование надлежащей внутренней мотивации персонала.

     Для формирования продуманной системы  мотивации персонала важно, чтобы  все элементы системы управления персоналом были нацелены на решение  общей задачи - наилучшую реализацию целей деятельности Банка России при экономном использовании ресурсов.

     На  основе результатов анализа оценки ресурса потенциального развития (оценки исполнительской и трудовой дисциплины) и оценки социального ресурса, а  также с учетом индивидуальной программы улучшения здоровья обеспечивается формирование адресной системы мотивации:

     - премирование по итогам работы (за месяц, квартал, год) на  основании результатов рассмотрения  качества продуктов/услуг, исполнительской  и трудовой дисциплины работника;

     - предоставление дополнительных  дней к отпуску за интенсивный  труд и ответственность;

     -  моральное воздействие: поощрение  (объявление благодарности, награждение  Почетной грамотой и т. п.), наложение  дисциплинарного взыскания (объявление  замечания, выговора);

     - предоставление путевок в здравницы  Банка России;

     - решение жилищной проблемы и  др.

     Процесс ведения управленческого учета в управлении персоналом позволяет сформировать необходимую для принятия решений систему информации.

     Подводя итог, необходимо еще раз подчеркнуть, что реализация современных методов управления персоналом на базе концепции управления человеческими ресурсами с использованием процессных подходов позволяет, значительно повысить эффективность кадровой работы, сделав ее универсальным инструментом достижения целей и задач, стоящих перед Банком России.

2.2. Анализ системы  управления персонала Банка

 

     Комплексный подход к управлению персоналом Банка  базируется на следующих основных принципах:

     - Ориентация на решение основных стратегических целей Банка.

     - Гибкое реагирование на изменение внешнихусловий деятельности Банка.

     - Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.

     - Создание условий для эффективной работы персонала Банка.

     - Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология — Диагностика — Планирование — Реализация планов — Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.

     - Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.

     - Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.

     - Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.

     - Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.

     - Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка.

     - Ориентация на удовлетворение потребностей Банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.

     - Ориентация на создание сплоченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне Банка в целом.

     - Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.

     - Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал Банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.

     - Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.

     - Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.

     - Постоянное информирование о положении дел.

     - Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.

     Управление  персоналом осуществляется на 3 уровнях  управления: на уровне Руководства  Банка, на уровне линейных руководителей  и на уровне кадровой службы.