Исследование управления персоналом банка и совершенствование этой деятельности на примере Банка России

1.2. Система управления персоналом в современном банке и ее отечественная специфика

     Персональный менеджмент (термин, пришедший в Россию из зарубежной теории управления) определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности банка, ориентированная на решение трех стратегических задач:

     – оперативного и полного удовлетворения потребностей банка в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

     – формирования и поддержания комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению банковскими служащими возложенных на них функций;

     – обеспечения необходимого уровня взаимосвязи (точнее — взаимной поддержки) между собственно управлением персоналом и другими направлениями банковского менеджмента¹.

     При практической организации данной системы прежде всего следует учитывать, что ее предметной специализацией выступает человеческий индивидуум – наименее стабильный и прогнозируемый объект управления. Именно это определяет сложность управленческого воздействия на работников. Кроме того, как и любая другая управляющая система, персональный менеджмент зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера, например от текущей ситуации на рынке трудовых ресурсов, требований действующего трудового законодательства, уровня квалификации сотрудников кадровых служб, финансового состояния организации и т.п. Все эти факторы должны учитываться при практической организации конкретных элементов системы и непосредственного механизма ее эксплуатации. Не менее важным представляется и процесс взаимодействия с другими направлениями банковского менеджмента. Например, текущие финансовые возможности субъекта хозяйствования по содержанию высококвалифицированного персонала прямо зависят от эффективности финансового менеджмента, а на него в свою очередь будет оказывать влияние уровень квалификации и другие качественные характеристики соответствующих специалистов банка. Особую роль персональный менеджмент играет в условиях высококонкурентной среды, когда соответствующий рынок в короткие сроки преобразуется из «рынка продавца» в «рынок покупателя». На первый план в такой ситуации выдвигаются качественные параметры обслуживания потенциального клиента, что предъявляет новые требования к эффективности управления трудовыми ресурсами банка.

     Действие  перечисленных факторов предъявляет к системе управления персоналом ряд методических условий и принципов, нарушение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для банка в целом.

     Методические  требования к системе  управления персоналом банка:

     1. При формировании системы необходимо  учитывать специфические особенности  как отраслевого характера (в  данном случае банковского сектора  экономики), так и конкретной кредитной  организации.

     2.  Система должна иметь комплексный  характер, то есть включать в себя все необходимые элементы — базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения.

     3.  Функционирование системы должно  обеспечиваться на всех уровнях  управления организацией (банк в  целом, структурные подразделения, отдельные рабочие места).

     4. Система должна разрабатываться  в соответствии с предварительно  определенной концепцией (миссией)  кредитной организации и вытекающей  из нее стратегией рыночного  поведения.

     5. На стадии разработки системы  должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой — высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды.

     6. Необходимым элементом системы  должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.

     Методические  принципы организации  системы управления персоналом банка:

     1. Организация управления на основе  целостной стратегии банка, разработанной  на достаточно продолжительный период и учитывающей его индивидуальную, а также общеотраслевую специфику.

     2. Ориентация на решение кадровых  проблем банка в режиме их  планирования (предупреждения), но не  на стадии кризисного развития.

     3. Четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в системе управления персоналом между дирекцией банка, кадровой службой и руководством структурных подразделений.

     4.  Использование в системе максимально  широкой номенклатуры административных, экономических и социально-психологических методов, обеспечивающих комплексный характер воздействия на объект управления.

     5. Относительная методическая простота  организации системы в сочетании  с обеспечением необходимого  уровня ее функциональности.

     Эти требования и принципы подлежат дальнейшей детализации и уточнению, исходя из специфики локальных элементов системы персонального менеджмента, принципиальная организационная структура которой приведена ниже.

     Кадровая  стратегия банка — совокупность стратегических целей по кадровому направлению деятельности и избранных методических подходов к их практической реализации.

     Факторы, определяющие особенности  кадровой стратегии¹:

     1.  Миссия банка и стратегия его  рыночного поведения (например, закрепленная  в миссии ориентация на обслуживание  элитарных клиентов предполагает необходимость привлечения и сохранения элитных кадров).

     2. Состояние отраслевого рынка труда на территории соответствующего региона (для периферийных российских банков данный

     фактор  имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфраструктуры самого рынка).

     3.  Степень понимания собственниками  и высшим руководством банка  роли кадрового направления деятельности.

     4. Финансовые возможности банка  по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы персонального менеджмента.

     5.  Имидж конкретного банка на  рынке трудовых ресурсов как  работодателя (степень доверия к  нему со стороны его собственных  служащих и потенциальных кандидатов  на трудоустройство).

     6. Уровень профессионализма сотрудников кадровой службы.

     7.  Наличие филиальной сети, дружественных  банков и других финансовых  институтов, прочие аналогичные  факторы.

     Общие методические требования к кадровой стратегии:

     1.  Реальность (практическая достижимость) поставленных ею целей с учетом уже имеющихся и перспективных возможностей банка.

     2.  Взаимосвязь с другими направлениями  общей стратегии банка (например, со стратегией обеспечения банковской  безопасности).

     3.  Необходимость предварительной  оценки всех факторов, определяющих кадровую стратегию конкретного банка (уточнение общего перечня факторов, степени их реального воздействия и возможных последствий для системы).

     4. Оперативная корректировка стратегии  при изменении определяющих ее  внешних или внутренних факторов.

     Как показывает практика, большинство не только отечественных, но и зарубежных банков при определении кадровой стратегии (по крайней мере в ее официально декларируемом виде) ограничиваются перечислением общих задач и  принципов управления персоналом. В результате кадровая стратегия выполняет функции политической программы, а не рабочего документа в системе банковского менеджмента. При таком подходе работники службы персонала в процессе решения прикладных управленческих задач естественно руководствуются не положениями «политической программы», а негласно сложившимися в конкретном банке традициями и собственными представлениями о целесообразности того или иного решения. В результате кадровая стратегия присутствует лишь «на бумаге», что заведомо снижает эффективность оперативного управления персоналом. Для предотвращения подобной ситуации в соответствующем документе должны быть четко сформулированы не только общие стратегические цели, но и подходы к их практической реализации.

     Типовой перечень направлений блока обеспечения:

     1. Нормативно-методическое обеспечение как совокупность внешних и внутренних регламентов и методик, используемых банком при управлении персоналом, условно разделяемых на следующие группы:

     – внешние регламенты, устанавливающие внешние требования и ограничения по кадровому направлению деятельности банка (Трудовой кодекс РФ – цели, задачи, основные принципы и состав установлены в гл. 1, 2 и 5; указы президента, постановления правительства, законодательные и подзаконные акты местных органов власти и т.п.);

     – внутренние регламенты — документы, разработанные и утвержденные самим банком, которые определяют конкретный порядок, механизмы и процедуры, а также иные требования к управлению персоналом и имеют нормативный характер для всех его подразделений и сотрудников (положения, стандарты, приказы и т.п.);

     – методические документы как внешней, так и собственной разработки, которые призваны разъяснять, комментировать и предлагать различные варианты решения конкретных управленческих задач в рамках системы (комментарии к Трудовому кодексу, методические рекомендации для руководителей подразделений и т.п.).

     2.   Технологическое обеспечение как совокупность формализованных управленческих технологий, с использованием которых обеспечивается непосредственная эксплуатация всех операционных подсистем, а также деятельность самой кадровой службы банка (например, технологии проведения отбора на стадии найма, аттестации, испытательного срока и т.п.).

     3.  Инструментальное обеспечение как совокупность используемых в конкретном банке административных, экономических, социальных и психологических прикладных методов управления персоналом.

     4.  Информационное обеспечение как совокупность:

     – информационных массивов и баз данных по всем аспектам функционирования системы;

     – каналов прохождения управленческой информации в рамках системы, организованных по следующей принципиальной схеме: источник информации — содержание информации — сроки передачи информации — получатель информации.

     5.   Финансовое обеспечение как совокупность денежных средств, выделяемых руководством банка для поддержания эксплуатации и дальнейшего развития системы.

     Формирование  новой методологии персонального  менеджмента во вновь созданных  или реорганизованных российских банках началось с момента выхода их на рынок. Данный процесс осложнялся действием следующих факторов.

     Факторы макросреды (действие которых практически не зависело от руководства конкретных банков):

     1) отсутствие общенациональных и  региональных программ содействия  решению кадровых проблем «старых советских» банков в процессе их рыночной трансформации, равно как и любой другой методической помощи со стороны государства как старым, так и вновь создаваемым банкам (например, путем создания отраслевых Центров переподготовки кадров, общедоступных баз данных и т.п.);

     2) недостаточная «мощность» государственной  системы профессиональной подготовки  дипломированных специалистов для  банковского сектора экономики  в начале 90-х годов в сочетании  с полным отсутствием до 1995 года  в системе профессионального  образования России целевых учебных программ по подготовке дипломированных специалистов для кадровых служб;