Исследование управления персоналом банка и совершенствование этой деятельности на примере Банка России

     3) полностью не адаптированное (вплоть  до 2002 г.) к новым условиям трудовое  законодательство, сохранявшее ряд  характерных Для социалистического  способа производства правовых подходов,

     объективно  препятствующих эффективному управлению трудовыми ресурсами в период становления рыночных отношений;

     4) высокая ставка единого социального  налога, вынуждающая банки по-прежнему  использовать специальные схемы  оплаты труда, сокращающие налоговое давление.

     Факторы микросреды, действие которых обусловливается отсутствием у собственников и руководителей многих банков должного понимания роли персонального менеджмента в системе управления деятельностью кредитной организации:

     1) недостаточно высокий статус  службы персонала в иерархии  управления банком, что объективно  препятствует выполнению возложенных  на нее функций;

     2) общий подход к решению кадровых  проблем банка лишь после выхода  их на стадию кризисного развития;

     3) ориентация на традиционные формы и методы управления персоналом, то есть практическое игнорирование необходимости формирования целостной системы персонального менеджмента;

     4)  финансирование затрат по кадровому  направлению в части аспектов, не связанных с прямой оплатой труда, по остаточному принципу;

     5) нежелание сотрудничать с другими  банками в решении кадровых  проблем, то есть распространение  конкурентной борьбы на сферу,  в которой для отечественных  условий она менее всего актуальна¹.

     Действие  всех вышеперечисленных факторов затруднило использование в отечественных условиях зарубежных разработок в области управления персоналом. Почти десятилетний опыт функционирования на рынке российских банков показал, что по большинству направлений уставной деятельности подобных проблем не возникло. Однако в области персонального менеджмента специфичные условия переходной экономики определили принципиальные ограничения как в части применяемых методов управления, так и самих подходов к организации отдельных операционных подсистем и формированию кадровой политики банка в целом.

1.3. Технология кадровой  работы организации

 

      С производственно-экономической точки  зрения эффективное управление персоналом представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

      Кадровое  планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием².

     Планирование  персонала представляет собою непрерывный  процесс определения требуемых  изменений:

     – общей численности сотрудников (задачи по дополнительному найму или сокращению персонала);

     – требований по конкретным рабочим местам (задачи по дополнительному обучению, переподготовке и повышению квалификации действующего персонала);

     – самой системы управления персоналом.

     Современные рыночные условия практически исключают возможность существования в банковской сфере так называемых статичных структур, численность, специализация и квалификационный состав персонала которых остаются неизменными на протяжении продолжительного периода. Высококонкурентная среда, стремительная динамика спроса и предложения на рынке банковских услуг, появление новых форм и технологий обслуживания клиентов — все это предопределяет необходимость оперативного изменения структуры персонала и корректировки самого процесса управления его деятельностью. При этом основными требованиями к организации планирования персонала выступают:

     - приоритет задач корпоративного характера (т.е. потребностей банка как целостной корпоративной структуры, а не отдельных ее подразделений), вытекающих из предварительно определенной стратегии рыночного развития;

     - комплексный характер планирования, направленного на все операционные подсистемы управления персоналом;

     - рациональное определение иерархии целей, в том числе дифференцированно в части плановых задач текущего и перспективного характера;

     - постоянное соотнесение формулируемых плановых задач и реальных (прежде всего финансовых) возможностей конкретного банка по их практической реализации.

     Принципиальная  схема процесса планирования персонала определяется типом организационной структуры управления (ОСУ) конкретного банка. В большинстве современных кредитных организаций используется схема централизованного планирования. В этом случае основные решения кадрового характера принимаются на уровне исключительно высшего руководства и службы персонала. Прочие структурные подразделения участвуют в данном процессе лишь опосредованно — через передачу службе персонала соответствующих заявок, предложений и другой исходной информации для планирования. Исключением из данного правила выступают коммерческие банки с ОСУ дивизионального типа, где за службой персонала централизованного аппарата управления банковской корпорацией сохраняются лишь функции стратегического планирования и методической помощи, планирование по всем прочим аспектам персонального менеджмента передается в компетенцию специализированных штабных служб «частичных банков» (дивизионов). Дивизиональный тип ОСУ в отечественных условиях пока не получил широкого распространения. Поэтому основное внимание в настоящей главе будет уделяться именно централизованной схеме планирования, важнейшими организационными предпосылками эффективного функционирования которой выступают:

     — четкая регламентация порядка, содержания и сроков передачи службе персонала  исходной информации для планирования;

     — формализованная процедура согласования плановых документов (заданий, графиков и т.п.) со структурными подразделениями  банка, а также их возможной корректировки  по результатам подобного согласования;

     —  возможность как оперативного, так и финишного контроля над реализацией плановых заданий со стороны службы персонала;

     — закрепленный внутренними регламентами банка механизм административных и экономических санкций к руководителям структурных подразделений при нарушении ими утвержденных планов или программ.

     Базовой целью планирования персонала является определение текущих и перспективных потребностей конкретного банка в трудовых ресурсах. До настоящего времени в отечественной практике было принято рассматривать данный процесс лишь с позиции решения задач по привлечению нового или сокращению действующего персонала. Более правильным представляется комплексный подход к решению данной проблемы, при котором планирование распространяется и на уже замещенные рабочие места в части уточнения предъявляемых к ним требований. Это особенно актуально для тех банков, в которых многие рабочие места замещались не по причине полной профессиональной пригодности претендента, а из-за наличия лишь единственной кандидатуры.

      Кадровое  планирование можно поделить на следующие его виды¹:

      – планирование потребности в персонале,

      – привлечение (набор) персонала,

      – использование и сокращение персонала,

      – обучение персонала, сохранение кадрового состава. Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

     Отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме кадрового менеджмента особое место, поскольку: весь коллектив предприятия является результатом отбора; принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров; ошибки, допущенные при отборе, достаточно сложно исправлять, т. к. слабый работник достаточно часто «зависает» в организации и в дальнейшем от него очень сложно избавиться.

     Обеспечение уровня предложения трудовых ресурсов в объеме, позволяющем осуществлять отбор претендентов на конкурсной основе. Один из базовых прикладных принципов персонального менеджмента требует, чтобы при замещении вакантной должности отбор осуществлялся минимум из двух (желательно большего числа) кандидатов. При наличии лишь одного претендента запланированные ранее требования к конкретным рабочим местам часто приходится игнорировать, следовательно, доводить нанятого сотрудника до заданного состояния уже в режиме последующего развития с соответствующими дополнительными затратами. Не исключен здесь и вариант зачисления в штат банка работника, изначально непригодного в силу деловых или личностных качеств для банковского сектора экономики. Подобная вероятность существенно сокращается при осуществлении конкурсного отбора, что и окупает дополнительные затраты, связанные с активной работой на рынке труда.

     Определение наиболее рационального  для конкретного  банка принципиального  подхода к привлечению  персонала. Данное требование подлежит реализации уже на стадии формирования кадровой стратегии и связано с выбором приоритетного для конкретного банка сегмента отраслевого рынка труда, что будет подробно изложено ниже.

     Наличие формализованных  процедур отбора персонала, решающих задачи как рассматриваемой, так и смежных операционных подсистем. Одной из базовых задач процесса отбора претендентов на замещение вакантных должностей является определение общей пригодности конкретного кандидата для данного банка, то есть получения исходной информации для принятия решения о целесообразности его найма. Однако уже на этой стадии целесообразно обеспечить и хотя бы приближенное выявление общего потенциала сотрудника в части реализованных и до настоящего времени нераскрытых его возможностей. Эти данные необходимы для других операционных подсистем персонального менеджмента, прежде всего развития и управления резервом на выдвижение.

     Включение в подсистему специальных  контрольных элементов, позволяющих на практике проверить правильность решения о найме конкретного сотрудника. Специфика труда в кредитных организациях не позволяет в полной мере выявить соответствие деловых и личностных качеств кандидата установленным требованиям на стадии непосредственного найма. Исправление же неправильного решения (т.е. вынужденное увольнение зачисленного в постоянный штат сотрудника) связано не только с трудоемкими процедурами организационно-юридического характера, но и с другими, более негативными последствиями (например, возможным разглашением банковской тайны). Поэтому целесообразно использовать такие давно апробированные методы, как испытательный срок и предварительная стажировка.

     Сформулированные  выше требования реализуются на практике с использованием формализованных  управленческих процедур и методов  чисто прикладного характера.

     В настоящее время можно говорить о двух основных методах отбора, применяемых после ознакомления с различными документами, предоставленными кандидатами:

     1) собеседование (или интервью), являющееся  наиболее распространенным и  дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников их проводящих, т. е. здесь велика роль субъективного фактора;

     2)  испытания, которые помогают предсказать,  насколько эффективно будущий  сотрудник сможет осуществлять  профессиональную деятельность.

     Всевозможные  испытания можно разделить на три группы¹:

     1.  Решение конкретных задач, являющихся  элементами будущей деятельности (например, изготовление какой-либо  детали или принятие решения  в гипотетической ситуации).

     2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний (при относительно небольших затратах позволяет получить о человеке много информации, разумеется, если тесты правильно подобраны и их результаты грамотно интерпретируются). При всем многообразии существующих тестов можно выделить следующие их группы:

     - тесты умственных способностей;

     - тесты индивидуальности (личностных качеств);

     - профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наилучшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый; с другой - определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.