Исследование основных принципов управления контрактами в проектах

Структуру стоимости  основных пакетов работ необходимо дополнить структурой потребляемых ресурсов, которая составляется для четкого понимания системы организации контракта, для анализа средств, необходимых для достижения целей и подцелей проекта. Все необходимые ресурсы можно разделить на два вида: собственные (которые постоянно находятся в распоряжении организации) и привлеченные.

Матрица ответственности  связывает пакеты работ с организациями-исполнителями  на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам  работ. Матрица ответственности  обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений.

Матрица содержит список пакетов работ WBS по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности или ответственности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы.

В матрице ответственности  при определении степени ответственности  будут использоваться следующие  сокращения:

О – организация работы, П – планирование, И – исполнение,

С – согласование, К  – контроль, Ко – координирование, решение текущих вопросов, Р –  решение (исполнение) задачи.

                                                                                                           Таблица 12

Участники проекта

Этап  реализации проекта	Участники
	З=И	ГР	РМ	СЭО	Ин	М	П
Прединвестиционное  исследование	Р		П
Маркетинговое исследование	С					П,Р,И
Предварительное ТЭО	С	П
Планирование  инвестиционного проекта	С,Р			П,И
Согласование			К
Задание	Ко	П,Р
Проектирование  контракта	Ко	С
Согласование  проекта	Р
Получение разрешения	П
Проведение  работ	С		О,И				Р
Фундаментные  работы	С		О,И				Р
Закрытие контрактов	1		П

 

ГР – главный руководитель – 1 человек;

РМ – проект – менеджер – 5 человек;

СЭО – сметчик – 1 человека;

Ин – инвестор – 2 человека;

М – маркетолог – 2 человека;

П – подрядчик – 2 человека;

ОГН – представитель  госнадзора за реализацией контракта  – 1 человек.

Количество видов ответственности  может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.

Сетевой график состоит  из элементов двух видов - работ и событий - и позволяет в наглядной форме представить структуру проекта с точки зрения входящих в него работ.

Перечень работ и  характеристики времени их выполнения (в днях) указаны в табл. 13:

 

 

                                                                                                              Таблица 13

Перечень работ  и характеристика их выполнения

Работа	Содержание  работы	Предшествующие  работы	Наиболее  вероятное время
A	Прединвестиционное  исследование	-	1
B	Маркетинговое исследование	-	3
C	Предварительное ТЭО	A	2
D	Планирование  инвестиционного проекта	B	1
E	Согласование	C, D	1
F	Задание	A	10
G	Проектирование  контракта	F	10 1
H	Согласование  проекта	G	5
I	Получение разрешения	E	3
J	Закрытие контрактов	H, I	1

 

Построим схему сетевого графика, отображающего структуру  работ при создании проекта (см. Рис. 3):

 

Рис. 3. Схема сетевого графика

 

2.5. Управление  контрактами в проекте и предложения  по повышению его эффективности 

Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.

Однако часть функций  может перераспределяться между  организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся  прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.

Принято различать варианты распределения функций между  участниками проекта:

- «Основную » систему. Руководитель (менеджер проекта) – представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма – участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество – объективность менеджера, недостаток – риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

- Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по проекту. Риск возлагается на подрядчика.

- Система «ускоренного строительства » (система «под ключ»). Руководитель (менеджер) проекта – проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В любой из перечисленных  форм предполагается создание специальной  группы, которая становится самостоятельным  участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта – проектная команда.

Такой тип организационной  структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.

 

 

                                                                                                            Таблица 14

Характеристика  функционально-организационной структуры

Сильные стороны	Слабые  стороны
Стимулирует деловую  и профессиональную специализацию	Стимулирует функциональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность  использования ресурсов в функциональных областях	Увеличение количества межфункциональных конфликтов из-за распределения ресурсов и снижение эффективности достижения конечной цели
Уменьшает координацию  в функциональных областях и повышает технологичность операций в этих областях	Увеличение  количества взаимодействий между отдельными участниками и снижение эффективности коммуникаций
Четкая карьерная  перспектива	При привлечении  сотрудников для реализации проекта, их мотивация существенно снижается

 

Основной недостаток функциональной структуры в том, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области, при этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, следовательно, снижается эффективность управления проектами.

Решением данной проблемы может служить усиление горизонтальной интеграции за счет посредников и команд.

 

Для реализации проекта  необходимы следующие контракты:

- Контракт аренды помещения (см. Приложение П1)

- Контракт поставки оборудования (см. Приложение П2)

- Контракт на проведение ремонтно-отделочных работ (см. Приложение П3)

- Контракт о совместной деятельности (см. Приложение П4)

 

Выводы 

Было рассмотрено резюме бизнес-плана инвестиционного проекта «Открытие фирменного магазина» ОАО «Чистая линия» в г. Петрозаводске. В нем проанализировали динамику и структуру финансовых результатов, влияния факторов на изменение рентабельности капитала, прогнозировали отчет о прибылях и убытках, расчитали показатели эффективности инвестиций, точку безубыточности в денежном выражении, рассмотрели простые риски, жизненный цикл проекта, характеристику функционально-организационной структуры и др.

Все эти экономические показатели доказывают, что этот проект весьма привлекателен с инвестиционной точки зрения. А достойная реклама и мероприятия по стимулированию сбыта непременно сформируют положительное мнение у потребителей, удовлетворение потребностей которых является главной целью создания фирменного магазина ОАО «Чистая линия» в г. Петрозаводск.

 

 

 

Заключение 

В данной работе рассмотрены  следующие основные экономические категории инвестиционного анализа: ценность предприятия, денежные потоки и денежные оттоки.

Методы оценки проекта рассматривались с учетом стоимости денег во времени, при этом применялась модель умножения сбережений, а также расчеты будущей стоимости инвестиций и текущей стоимости будущих денежных поступлений. Ранее предприятия рассчитывали свои будущие денежные поступления при помощи только простейших методов оценки, что приводило к неоправданному их увеличению и неправильным расчетам всех основных показателей. В данной работе рассмотрены простейшие методы оценки инвестиций, но уже с позиций дисконтирования.

В ходе дипломной работы рассмотрена эффективность реализации инвестиционного проекта. Решение об эффективности инвестирования предприятия принято на основании всех приведенных в работе показателей. После вычисления результатов инвестиционной, операционной и финансовой деятельности, сделан вывод об эффективности принятия решения о техническом перевооружении производства природного газа.

В результате проведенных  расчетов, можно сделать следующее  общее заключение по проекту:

- Суммарные затраты  на проект составляют 12100000 руб.  на 2012г.

- Чистый приведенный доход является положительной величиной и составляет 3098,2 тыс. руб., что свидетельствует о его высокой эффективности.

- Сальдо накопленных реальных денег является положительным в каждом временном интервале, что позволяет предприятию реинвестировать свои средства в ходе реализации данного инвестиционного проекта.

- Период окупаемости проекта составил 2,74 года;

- Внутренняя норма доходности 13,84%.

Для снижения рисков в  проекте проведён анализ чувствительности (устойчивости) проекта, где исследовано  влияние таких факторов, как цена продукции, объём реализации и затраты  на сырье и материалы. Анализ показал, что показатели эффективности тем выше, чем больше объём продаж, выше цена единицы изделий ниже, чем выше такая статья затрат, как затраты на сырье и материалы.

В заключение можно подвести итог: данный проект создания фирменного магазина ОАО «Чистая линия» в г. Петрозаводск является весьма перспективным и прибыльным. Рентабельность деятельности или соотношение выручки и себестоимости в среднем за год составит 144%, или каждый вложенный рубль принесет 44 копейки дохода сверху, это весьма хороший результат в первый год работы предприятия, которое, как неоднократно отмечалось выше, дает прибыль с первого дня своей работы. Если предположить, что прибыль фирменного магазина ОАО «Чистая линия» в г. Петрозаводск будет примерно такая же и в последующие годы, то первоначальные затраты окупятся всего через два с небольшим года. Этот момент является еще одним плюсом проекта.