По  выпускаемой детали «Муфта» конструкторский  отдел и технологическая служба разработала техоснастку (вспомогательные  штифты, угловой резец) и спецприспособление (закрепляющее устройство).

    Заключительным  этапом технологической подготовки является изготовление производственным цехом контрольной серии изделий с учетом внесенных исправлений в их конструкцию, а также в оснастку и технологический процесс после изготовления и испытания установочной серии (3 дня).

    После технологической стадии наступает  организационно-экономическая подготовка производства к выпуску новой продукции. Работу в данном направлении выполняют планово-экономический отдел (ПЭО) (6 человек), отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ) (5 человек), отдел материально-технического снабжения (ОМТС) (5 человек).

    Сначала на ОАО «Солигорскстрой» ПЭО выполняются предпроизводственные плановые расчеты по созданию нормативов затрат времени, стоимости, длительности цикла работы, этапа и стадии, расчет календарно-плановых нормативов будущего производства.

    По  детали «Муфта» затраты времени  на токарно-винторезную, сверлильную  и шлифовальную операции составили 32 мин., а по нормативу – 37 мин. Длительность производственного цикла детали «Муфта» составил  2,38 ч. Периодичность запуска-выпуска таких деталей – 40 мин.

    ОМТС  выполняются работы по созданию эффективной  системы непрерывной подачи заготовок  на рабочие места и их дальнейшей передачи на склад. На предприятии действует «вытягивающая система» подачи заготовок (т.е. передача заготовок на следующую операцию по мере необходимости, потребности в настоящий момент времени).

    ПЭО также определяет план-график выпуска новой продукции, отражающий частоту выпуска деталей, обеспечивающий отражение каждой стадии жизненного цикла нового изделия. Отразим на рис. 11 график выпуска детали «Муфта» UBB112.521-105. [6, с.101]

  Рисунок 11 – План-график выпуска новой продукции типа «Муфта» 

    Из  графика видно, что первоначально  производство ориентировано на последовательное увеличение объемов выпуска новой  продукции, а затем происходит плавный  переход на равномерный, постоянный выпуск.

    Таким образом, во второй главе автор даёт краткую характеристику «организационно-экономического портрета» предприятия (описывая оргструктуру управления предприятия, основные виды деятельности, основные показатели финансово-хозяйственной деятельности), проводит оценку инновационной деятельности (отражая направления НИОКР, затраты на них, экономический, научно-технический, социальный и экологический эффекты за 2007-2009 гг.), а также описывает каждый этап процесса организации подготовки производства к выпуску новой продукции (общий процесс для ОАО «Солигорскстрой» и на примере внедренной в 2009 году детали типа «Муфта»). Подробный анализ таких направлений позволяет выявить недостатки по каждому из них, дабы привить им процедуру самоликвидации.

 

глава 3

НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТСОВАНИЯ  ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «Солигорскстрой»

    3.1 Недостатки в организации  инновационной деятельности

 

    «Как  любой человек не без отрицательных  сторон, так и любое предприятие  не без погрешностей». Так сказал 1922 г. американский инженер Дж.Свай. [18, с.44]

    Однако такие ошибки, отклонения от заданного темпа производства можно выявить и исправить либо предусмотреть в будущем. Для выполнения данной цели предприятие должно произвести анализ конкретного вида деятельности.

    В соответствии с темой настоящей  курсовой работы автор выполнил анализ инновационной деятельности ОАО «Солигорскстрой» с целью определения положительных и отрицательных сторон.

    В результате такой работы автором были выявлены следующие недостатки в организации и, непосредственно, осуществления инновационной деятельности:

    1. Преобладание продуктовых инноваций над процессными.

    Такая проблема существует и в целом  по нашей республике: около 76% приходятся на продуктовые инновации (т.е. материализованные идеи) и только оставшиеся 24% представлены процессными инновациями (т.е. техпроцессами, методами обработки заготовок и др.). [19, с.137]

    А для успешной модернизации производства необходимы как раз не продуктовые, а процессные инновации.

    2. Отсутствие специализированного  подразделения, занимающегося и  контролирующего весь процесс ведения инновационной деятельности предприятия.

    На  средних и крупных предприятиях имеются инновационные отделы, службы по поиску и реализации идей и др. подразделения, позволяющие контролировать и эффективно вести инновационный процесс по предприятию в целом.

    3. Неприменение активных методов активизации инновационной мобильности работников предприятия.

    К наиболее известным методам генерирования, анализа и принятия идей относятся  мозговой штурм, диаграмма Ишикавы, парные сравнения, ранговые корреляции, метод Дельфы.

    4. Недостаточный уровень финансирования  предприятием инновационной деятельности.

    Нехватка  собственных средств на реализацию намеченных работ по инновационной  деятельности приводит к займу средств. Однако лучше привлечь инвесторов, заинтересованных в успешном исходе запланированных мероприятий.

    5. Отсутствие системы материального  стимулирования новаторов, изобретателей,  рационализаторов.

    Материальная  основа – это квинтэссенция существования  любого человека. Если он получает хоть небольшую часть денежных средств, однако знает, что получил её за свою работу, внутреннее состояние его улучшается, усталость пропадает, а производительность увеличивается.

    6. Отсутствие контактов с научно-исследовательскими  институтами и ВУЗами.

    Большинство фирм, предприятия (как средних, крупных, так и мелких) «завязывают» коммуникационные узлы с исследовательскими центрами, лабораториями, ВУЗами с целью постоянного обновления и мобилизации своей информационной активности и участии в реализации предложенных инновационных проектов.

    Таким образом, устранение выявленных недостатков  позволит значительно повысить качество и эффективность деятельности ОАО  «Солигорскстрой» в инновационном направлении.

    3.2 Предложения по  повышению эффективности  инновационной деятельности

 

    Выявленные  недостатки (в предыдущем пункте настоящей  курсовой работы) являются одновременно и рекомендациями предприятию, исправление  которых ориентировано на повышение  качества его инновационной деятельности.

    Автор предлагает следующие направления по повышению эффективности инновационной деятельности ОАО «Солигорскстрой».

    1 направление. Переориентация «инновационного вектора» на процессные инновации, к которым относятся информационные технологии, технологические процессы, энерго- и ресурсосберегающие технологии.

    В 2008 и 2009 гг. продуктовые инновации  относительно процессных составили  процентное соотношении 29:54, т.е. в 2008 году –(358/1242):(670/1242); в 2009 году – (371/1286):(688/1286). [Приложение А]

    С этой целью предприятие должно осуществить перелив капитала (как минимум 13% – с целью сбалансированности продуктовых и процессных инноваций) в денежной форме из сферы лицензирования, изобретательства в сферу создания информационных технологий, новых технологических процессов, ресурсосберегающих технологий и методов. 

    Такая переориентация инновационной активности предприятия позволит ОАО «Солигорскстрой» значительно сократить расход материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, которые, в свою очередь, являются прямым инструментом сокращения себестоимости продукции, высвобождения средств для модернизации производства.

    В качестве такой технологии автор  предлагает внедрить беспропарочную технологию производства железобетонных изделий в предвыходные и праздничные дни. Это, в свою очередь, позволит во-первых увеличить долю процессных инноваций в общем их объемы, а во-вторых –сократить потребление теплоэнергии на изготовление таких изделий.

    Всего отработано в 2009 году 235 дней одним рабочим. В 2010 году планируется отработать одним рабочим 236 дней, из них – 52 предвыходных  и 7 праздничных дней (в общей сумме нерабочих дней В_г = 59 дней).

    Среднедневной расход теплоэнергии в 2009 году составил 3408,5 тыс. руб. (801000 / 235). В 2010 году данный показатель планируется на уровне Р₁ = 3846,6 тыс. р. (907800 / 236). [Приложение А]

    Расходы на приобретение комплексной системы теплопроводности и патрубковой системы составят около С_б.т = 55 млн. руб. При этом необходимо учитывать нормативный коэффициент экономической эффективности капвложений (для машиностроения) Е_н = 0,15. При этом также учитываются затраты на установку и настройку системы З_д = 0,75 млн.руб.

    Следовательно, можно рассчитать экономический  эффект от внедрения беспропарочной технологии изготовления изделий в 2010 г.:  

     Э₁₁ = В_г * Р₁ - С_б.т.* Е_н  - З_д                                       (1) 

     Э₁₁ = 59 * 3846,6 - 55000 * 0,15 - 750 = 217,9494 млн. р. 

    2 направление. Создание специализированного  структурного подразделения на  ОАО «Солигорскстрой», осуществляющего функции организации, ведения и контроля всей инновационной деятельности предприятия.

    Такое подразделение может быть создано  в виде службы поиска и реализации новшеств (СПиРН). Оптимальным количеством  сотрудников такого подразделения  будет Ч_н = 5 человек: руководитель службы и 4 специалиста – в изобретательской, технологической, социальной и экологической сферах. Среднемесячная зарплата таких работников может находиться на уровне З_н = 1200 тыс.руб.

    Целью СПиРН является организация процесса инновационной деятельности, подготовки производства к выпуску новой продукции, контроль за реализацией инновационных процессов и их корректировка.

    Создание  СПиРН позволит высвободить часть  работников из службы маркетинга (Ч_м = 2 человека со средней зарплатой З_м = 850 тыс.руб.), конструкторской службы (Ч_к = 2 человека со средней зарплатой З_к = 900 тыс.руб.), технологической службы (Ч_с = 2 человека со средней зарплатой З_с=870 тыс.руб.), отдела техконтроля (Ч_т = 1 человек с зарплатой З_т = 800 тыс.руб.), производственного цеха (Ч_п = 2 человека со средней зарплатой З_п=720 тыс.руб.), лаборатории (Ч_л = 1 человек с зарплатой З_л = 750 тыс.руб.).

    В результате создания такого подразделения, как СПиРН, предприятие не только повысит уровень своей инновационной  активности (проявляющийся в появлении  новых идей, увеличении количества реализованных инновационных проектов), но и сэкономить часть денежных средств, направленных на оплату труда за счет высвобождения работников вышеперечисленных служб. Так годовой экономический эффект составит: 

    Э₁₂ = [(Ч_м*З_м + Ч_к*З_к + Ч_с*З_с + Ч_т*З_т + Ч_п* З_п+ Ч_л* З_л) – Ч_н*З_н]*12 мес   (2) 

    Э₁₂ = [(850 тыс.р.*2 чел + 900 тыс.р.*2 чел + 870 тыс.р.*2 чел + 800 тыс.р.*1 чел + 720 тыс.р.*2 чел + 750 тыс.р.*1 чел) – 1200 тыс.руб.*5чел.] * *12 мес = 26 760 тыс.руб. 

    3 направление. Активизация использования методов поиска, анализа и отбора идей.

    Суть  такого направления заключается  в постоянном применении различных методов выработки идей и принятия управленческих решений.

    Автор предлагает использовать СПиРН (а также  другим службам и отделам, привлеченным в инновационный процесс) следующие методы: метод «635», диаграмма Ишикавы, метод парных сравнений, метод Дельфы.

    Метод «635» направлен на выработку шестью участниками за 5 минут по 3 идеи. Следовательно, например, за полчаса  будет создано 6*3*(30/5)=108 идей. Они подвергаются тщательному анализу, критике с целью отбора наиболее стоящих. [5, с.70]

    Диаграмма Ишикавы широко используется на предприятиях Японии и Западной Европы. В Беларуси такой эффективный инструмент не используется. Такого типа диаграммы применяются для выявления причин и подпричин возникших отклонений, дефектов в производимой продукции либо выполняемой работе. Так, выявив причины, можно предложить мероприятия по их устранению. [5, с.21] Приведем пример диаграммы Ишикавы по выявлению причин сокращения эффективности инновационной деятельности на ОАО «Солигорскстрой» (рис.12).