Инновации в организации

Компания ищет инициативы, которые имеют значение в жизни людей, будь то через собственные спонсируемые программы, таких как YourMoneyCounts, или через поддержку сотен общественных групп по всей территории.

HSBC является одной из крупнейших  международных банковских и финансовых  организаций. Компания стремится соединять клиентов и возможности, которые позволяют предприятиям развиваться и процветать экономики и, в конечном счете, помогает людям реализовать свои надежды и реализовать свои амбиции.

Они обслуживают около 89 миллионов клиентов посредствам розничных банковских услуг и управления капиталом, коммерческих банков, инвестиционно-банковских услуг и рынков, а также глобальной Private Banking. Сеть охватывает 85 стран. У компании более 220000 акционеров в 132 странах. [4]

Более подробно остановимся  на инновационной деятельности банка HSBC. Новый банковский продукт:

• любой продукт, самостоятельно разработанный банком для удовлетворения потребностей клиентов и не имевший ранее аналогов на рынке, является новым;
• любой продукт, уже имеющийся в спектре услуг банка и используемый на одном из рынков, но выведенный на другой — также является новым;
• любой продукт, внедряемый банком на основе анализа рынка и оценки коммерческой реализуемости, создания копии уже имеющегося на рынке продукта, является новым.

Понятие «инновации» применимо ко всем нововведениям во всех сферах функционирования банка, обладающим определенным положительным экономическим или стратегическим эффектом или создают условия для получения его. Инновационный процесс, т.е. процесс, связанный с созданием, освоением и распространением инноваций, охватывает все стороны деятельности банка: от разработки концепции или идеи до ее практической реализации.

Все существующие в банке HSBC инновационные процессы можно подразделить на три логические группы:

1. Простой внутриорганизационный инновационный процесс, т.е. процесс, предполагающий создание и использование инновации в рамках одного и того же банка. В этом случае новшество не принимает формы нового банковского продукта, а лишь совершенствует технологию производства уже существующих продуктов либо сервисную технологию.
2. Простой межорганизационный процесс, предусматривающий формирование нового банковского продукта, предназначенного для продвижения на рынке в качестве предмета купли-продажи.
3. Расширенный инновационный процесс, в основном связанный с формированием комплексного банковского продукта, когда при его создании банк сотрудничает со своими партнерами, тем самым перераспределяя инновационный процесс между несколькими участниками.

Любой инновационный процесс в банке имеет циклический характер. Схематически цикл инновационного процесса изображен на рисунке 7.

 

 

Рисунок 7 - Схема инновационного процесса

 

Каждая стадия инновационного процесса предназначена для решения  отдельной определенной задачи:

1. Появление идеи и постановка задачи предстоящего инновационного процесса.
2. Составление плана действий и мероприятий, необходимых для достижения цели.
3. Определение потребности в ресурсах (кадровых, технологических, материальных), необходимых для реализации инновационного процесса, постановка локальных задач перед исполнителями.
4. Проведение исполнителями (сотрудники компании, ответственными за проведение инновационных мероприятий) действий, связанных с реализацией поставленных задач.
5. Контроль, анализ и корректировка проводимых действий. Оценка эффективности инновационного проекта, инновационных управленческих решений, дополнительная аналитическая работа для уточнения плана последующих мероприятий для внедрения результатов инновационного процесса.

Инновационная деятельность HSBC представляет собой динамическую взаимосвязь пяти управленческих процессов: анализ среды, определение целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения. Схематически эти взаимосвязи представлены на рисунке 8.

 

Рисунок 8 - Схема взаимодействия стратегических процессов управления

 

На современном этапе особый упор компания делает на разработку и создание ряда новых банковских продуктов. Но HSBC не может исключить влияния среды окружения, процесс анализа заключается в изучение трех ее составляющих:

• внутренней среды;
• микроокружения;
• макроокружения.

Внутренняя среда компании включает в себя совокупность нескольких компонент, ее образующих:

• организационная компонента (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности);
• финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);
• кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива);
• производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).

Микроокружение включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. Макроокружение: общеэкономические, политические, нормативно-правовые, социальные и технологические общественных отношений различных стран.

Во время процесса определения целей создаются и определяются общие ориентиры инновационной деятельности банка HSBC. Цели, устанавливаемые банком, определяют количество и сущность протекающих инновационных процессов. Каждая цель в зависимости от масштаба и сложности проблемы определяет зарождение одного или нескольких инновационных процессов, направленных на ее достижение. Компания HSBC выбирает свой уникальный набор средств, способов, принципов и мероприятий для достижения поставленных перед собой целей, т.е. определяет свою стратегию. Процесс выбора стратегии, логически следует за процессом определения целей, сводит воедино представления руководства об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и т.д. Его результатом является решение о том, когда и как именно необходимо инициировать инновационные процессы, какие именно ресурсы будут задействованы по мере их прохождения, каков будет характер инновационной деятельности, какие моменты функционирования компании будут вовлечены в нее и т.п. Определение текущей стратегии компании необходимо для принятия решения, касающегося дальнейшего развития банка в перспективе. Эта процедура включает в себя видоизмененный процесс обработки результатов, полученных на стадии анализа среды, включающий в себя оценку пяти внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

- масштаб деятельности, степень разнообразия предлагаемых продуктов,;

- характер и природа изменений в структуре собственности компании; 

- структура и направления деятельности компании за предыдущий период;

- выявленные компанией за предыдущий период и выбранные в качестве ориентиров рыночные возможности;

- отношение компании к внешним угрозам, отрицательным воздействиям.

Внутренние факторы:

- цели организации;

- структура распределения ресурсов;

- финансовая политика и отношение к финансовому риску;

- степень концентрации инновационной деятельности организации;

- стратегии других отдельных функциональных подразделений организации.

В инновационной стратегии банка HSBC учитывают следующие аспекты:

• цели, поставленные ранее на соответствующем этапе;
• интересы и предпочтения высшего руководства компании;
• ресурсную базу организации;
• профессиональный уровень персонала;
• обязательства организации по предыдущим стратегиям;
• степень зависимости от внешней среды;
• наличие временного фактора.

Выбранная стратегия оценивается  по следующим направлениям:

• проверка соответствия выбранной инновационной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• проверка соответствия выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации;
• приемлемость риска, появляющегося при следовании компанией выбранной стратегии.

В случае, если оценка выбранной  инвестиционной стратегии показала ее правильность и соответствие целям, компания переходит к процессу выполнения стратегии. Этот процесс предполагает решение нескольких задач. Во-первых, задачу определения приоритетов соответствующих процессов административного управления, касающихся распределения ресурсов, построения внутриорганизационных отношений, создания вспомогательных служб и т.д. Во-вторых, задачу ориентирования деятельности организации на выполнение выбранной стратегии. В-третьих, задачу выбора подхода к управлению компанией в процессе реализации выбранной стратегии. Все эти задачи связаны с внесением ряда изменений в существующие структуры, механизмы и технологии, которые в итоге определяют появление внутри банка условий, необходимых для осуществления инновационной стратегии.

В общем, процесс оценки и контроля выполнения инновационной стратегии подразделяется в HSBC на несколько логических составляющих:

- определение показателей - создание системы параметров контроля, напрямую связанных с реализацией инновационной стратегии;

- сравнение результатов  - определение эталонных (желаемых) характеристик состояния параметров контроля. Здесь учитывается множество прогностических и целевых установок, скорректированных под текущее состояние с учетов влияния рыночных факторов;

- проведение корректировок - в результате принятия решения о степени соответствия системы показателей неким эталонным характеристикам возникает необходимость в корректировке отдельных целевых установок, обеспечивающих последовательное и четкое выполнение инновационной стратегии.

Процесс формирования и использования банком нововведений является сложной, комплексной проблемой, пронизывающей такие функциональные стороны, как планирование, разработка проектов, маркетинг, производство.

Банк HSBC оперативно реагирует на складывающиеся в рыночной среде тенденции, периодически не просто ориентируясь на клиентуру, а и формируя у нее определенные стимулы и потребности, обусловливающие быструю реакцию на нововведения банка.

Все основные достижения HSBC на рынке банковских продуктов связаны со сформированной целостной системой управления инновациями. Процесс разработки и внедрения инноваций носит не эпизодический, а системно организованный и управляемый характер.

Компания HSBC превращается в финансовый супермаркет, в котором клиент может приобрести необходимый пакет услуг, не прибегая к сложным манипуляциям с раздельным использованием собственных финансовых ресурсов. [5]

 

2.3 Компания Nokia

 

Nokia — транснациональная финская компания. Начала работать в области производства современного телекоммуникационного оборудования с середины 1960-х. гг.

Корпорация Nokia производит как  мобильные терминалы (бизнес-группы Mobile Phones, Multimedia и Enterprise Solutions), так и  оборудование для операторов сотовой  и фиксированной связи (подразделение Networks). [6]

Одной из стратегических целей  компании всегда было непрерывное обновление, которое проявлялось в умелом и постоянном сегментировании, брэндинге  и дизайне. Nokia периодически выпускала  новинки в различных категориях, чтобы постоянно доминировать на рынке.

Nokia уделяет много внимания  и вкладывает большие средства  в технологические разработки. Главным  же прорывом, по мнению ряда  специалистов, стала продвинутая  и удобная система меню. Именно  она, как считают многие, дала  толчок к расширению функциональных  возможностей телефона и постепенному  превращению его уже не просто  в коммуникационное, а скорее, в  информационное устройство. 

«Nokia» - мощный локомотив  финской экономики. Эта компания играет ключевую роль в развитии сектора информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). На ее долю приходится около половины роста в секторе ИКТ. «Nokia» внесла особый вклад в экономический рост страны.

В 2002 г. на долю компании приходилось  около 3% ВВП Финляндии. Экспорт фирмы  составлял 1/5 всего экспорта страны, а ее акции составляют 60% в капитализации  индекса Хельсинской фондовой биржи. Она сыграла важную роль в развитии НИОКР, интернационализации экономики  и создании сетевой инфраструктуры.

В 2003 году на долю компании приходилось  около 35% НИОКР Финляндии, что значительно  превышает общий объем НИОКР, проводимых в финских университетах, и около половины всей суммы расходов на НИОКР в частном секторе. 

На предприятиях «Nokia», расположенных  на территории Финляндии, работают около 20 тыс. человек, из них более половины занято в сфере НИОКР. На территории Финляндии компания имеет большую  сеть субподрядчиков.