Инновации в организации

 

1.4 Инновационный процесс и его организация на предприятии

 

Общая схема организации инновационной  деятельности и инновационного менеджмента  представлена на рисунке 2.

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Общая схема  организации инновационной деятельности и инновационного менеджмента

 

Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи конкретного нововведения до его практической реализации и включает:

1. поисковые научные исследования, направленные на изыскание прогрессивных процессов, систем и устройств, передовых видов обработки и методов изготовления объектов техники, новых форм и методов организации производства;
2. научные исследования и разработку новых изделий, новой технологии и новых форм и методов организации производства, в том числе опытно-конструкторские и технологические разработки;
3. создание и проведение необходимых испытаний опытных и головных промышленных образцов новой техники, приборов,  машин.

Особенностью  современного этапа развития и обеспечения эффективности инновационной деятельности является создание единых комплексов исследований, разработки и производства в корпорациях и крупных фирмах.

Процесс инноваций включает ряд последовательных этапов:

- систематизация поступающих идей относительно нововведений;

- формирование идеи нового продукта;

- анализ экономической эффективности  нового продукта;

- создание нового продукта;

- тестирование нового товара  на рынке;

- принятие решения о внедрении  нового продукта в производство.

Общая схема инновационного процесса отражена на рисунке 3. [2]

 

 

2 АНАЛИЗ  ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ВЕДУЩИХ ЗАРУБЕЖНЫХ

   ФИРМАХ

 

2.1 Анализ организации инновационной деятельности в корпорациях

 

В условиях глобализации транснациональные финансово-промышленные и холдинговые группы, другие транснациональные корпорации (ТНК) являются основой развития мировой экономики, а также внедряют основной объем инновационных технологий.

Крупные финансово-промышленные и холдинговые группы обладают значительными ресурсами и в состоянии финансировать масштабные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), а также внедрение дорогостоящих инновационных технологий. Они просто обречены на инновационную деятельность. В противном случае их конкурентоспособность со временем снизится, по причине использования устаревших технологий и выпуска продукции, на которую спрос будет падать из-за низких качественных характеристик, не отвечающих возросшим требованиям.

Производственные процессы являются одним из важнейших объектов управления в рамках корпорации. Корпоративные процессы, связанные с производством и реализацией продукции, организационно консолидированы в единый производственный поток корпорации, являющийся системой, включающей инновации как источник технологий и интенсивного повышения эффективности, производство как форму основной деятельности корпорации, а также управление качеством как средство стратегического воздействия на потребителей.  Элементы производственного потока могут быть территориально удалены друг от друга, но должны координироваться в рамках единой производственной стратегии корпорации.

Производственный поток  представляет собой упорядоченные  действия, направленные на создание и  реализацию высококачественной, высокотехнологичной  продукции, пользующейся спросом у  потребителей. Помимо производства различных  видов продукции корпорации, в  рамках производственного потока осуществляется также постоянный контроль как всего  потока в целом, так и отдельных  бизнес-процессов.

Как показано на рисунке 4, начальным этапом производственного потока является инновационная деятельность, которая осуществляется корпорацией с целью разработки новых технологий и новых стандартов производства, что в конечном итоге влияет на эффективность всей ее деятельности. Наибольшее количество зарегистрированных изобретений приходится на те страны, которые имеют наибольшее количество успешно осуществляющих свою деятельность транснациональных корпораций. ТНК этих стран ежегодно внедряют в производство множество нововведений. Ярким примером тому могут служить ежегодное увеличение производительности выпускаемых компьютеров, многократное увеличение скорости передачи данных в связи и др. Фактически, эффективно организованная инновационная деятельность сегодня стала обязательным условием для выживания крупных корпораций, независимо от сферы их деятельности, не говоря уже о поддержании на высоком уровне их конкурентоспособности.

 

Рисунок 4 – Схема производственного  потока

 

Анализ инновационной  деятельности крупнейших транснациональных  корпораций показывает, что наиболее распространенным способом организации  инновационного процесса является централизация  его управления на уровне управляющей  компании. Это позволяет осуществлять координацию всех исследований, конечной целью которой является повышение  эффективности производственной деятельности всех бизнес-процессов.

Существуют различные  варианты организации управления инновационной  деятельностью в рамках корпорации. При этом происходит усиление роли локальных научно-технических кластеров  в связи с повышением горизонтальной интеграции между бизнес-процессами, в которых наблюдается смещение конкуренции от соперничества отдельных  бизнес-процессов в сторону формальных и неформальных межпроцессных союзов.

Американские корпорации используют три принципиально отличные организационные формы – последовательную, параллельную и интегральную (матричную). Последняя в большей мере свойственна крупным американским корпорациям типа Boeing, Hewlett Packard, Digital Equipment Corp., ATT, GM и др.

Последовательная  форма организации управления предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. Данная форма имеет свои плюсы и минусы.

К числу плюсов относятся  повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т. д.). Среди минусов можно  отметить следующие:

– предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

– последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

– с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (если на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долл., то на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

– удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений на каждой его стадии;

– если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново.

Параллельная  организация управления предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях корпорации.

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Тем  не менее, в качестве основных минусов  можно назвать отсутствие координирующего органа; сложность контроля над выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством корпорации. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации  работ по реализации инновационных  решений имеется существенный негативный фактор – полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности корпорации.

Чтобы избежать такого положения, многие корпорации постепенно внедряют в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют методом совместного конструирования.

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы  является матричная система организации. Её суть заключается в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию.

При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта  приглашаются специалисты из различных  подразделений компании. Они находятся  при этом в двойном подчинении – руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Если функций  каждого руководителя четко разделены  конфликта соподчиненности в  такой группе не возникает.

Руководитель проекта  определяет задачи, необходимые для  выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение обязанностей) и контроль за всем ходом работ.

На крупных  предприятиях такие формы часто  преобразуются в самостоятельные  научно-производственные комплексы  по развитию новых сфер бизнеса (например, в компании IBM) или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как  высокорисковые. На высшем уровне руководства  создаются консультационные целевые  комитеты или советы по определению  стратегии научно-технического развития компании, общим исследованиям и  планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации совету директоров и президенту компании. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.

Среди основных плюсов матричной системы: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упрощение системы контроля, не прерывание традиционной хозяйственной деятельности.

При использовании интеграционной структуры в компаниях США появились такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновационных проектов на 30-70%; снижение числа конструкторских изменений на 65-80%; повышение качества выполнения решений на 200-600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.

Основным условием эффективности  данной формы является четкое определение  функций и ответственности всех членов целевых групп.

Во-первых, необходимо установить коллективное принятие решений  по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность участия специалистов со стороны.

Фирма НР практикует привлечение в целевые группы потенциальных потребителей и поставщиков будущей продукции для проведения испытаний в максимально приближенных к

рынку условиях.

Во-вторых, следует  строго определить ответственность  участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные  сроки, а провал работ на одной  стадии означает провал проекта в  целом.

В-третьих, для обеспечения  выполнения этих условий руководство  компании должно ввести особую систему  стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную  на достижение конечного результата.

Несколько лет назад эти  принципы были опробованы на фирмах АТТ  и Boeing, что позволило ускорить обновление их продукции, повысить показатели качества, усилить мотивацию труда.

Создание проектных  групп происходит не только при принятии решений по внедрению продуктовых  инновационных стратегий, оно эффективно при реализации любой инновации. Компания Xerox создала матричную структуру при осуществлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершенствования сбытовой политики. Проектная группа разработала такую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, при которой удовлетворялись самые специфические запросы клиентов, начиная со сроков поставки и особенностей монтажа и кончая дифференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов. Если до ее внедрения только 70% пользователей были полностью удовлетворены качеством обслуживания, то после этого организационного нововведения – 90%.

Особой формой организации управления инновационной деятельностью, активно  используемой американскими корпорациями, является создание внутрифирменных  венчурных предприятий.