Инновации в организации

Они формируются на крупных  фирмах с целью развития стратегически  важных аспектов научно-исследовательской  деятельности и/или поддержки частных  инновационных проектов отдельных  групп специалистов, а иногда и  отдельных сотрудников-новаторов. Таким  образом, венчурные подразделения  финансируют и стимулируют развитие "неофициальной" инновационной  деятельности, к которой руководство  компании имеет лишь косвенное отношение, одобряя деятельность самих венчурных  мини-фирм.

Проекты, рассматриваемые  венчурными предприятиями, относятся, как правило, к числу высокорисковых со средним периодом окупаемости 7-8 лет. На фирме создается специальный  венчурный фонд для финансирования таких подразделений, причем руководители венчурных фирм наделены полномочиями по планированию периодичности пользования  фондом и сами устанавливают объем  выделяемых средств.

Если проект является жизнеспособным и из венчурного фонда  выделяются средства на его реализацию, многие компании стимулируют создание на своей базе фирм-новичков, предоставляя им неограниченную самостоятельность. Тогда материнская компания выступает как основной держатель акций новой фирмы, устанавливая, таким образом, полный финансовый контроль, и получает эксклюзивные права на внедрение инновационных достижений в свою деятельность.

Таким образом, можно отметить следующие тенденции реорганизации  американских компаний с целью повышения  эффективности инновационной деятельности:

– сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;

– формирование множественных структур управления, когда наряду с основной создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

– использование таких плюсов матричных структур, как снижение сроков работ, повышение личной и коллективной ответственности, приглашение внешних консультантов, отсутствие двойной бюрократизации в результате четкого распределения функций;

– создание на уровне высшего руководства постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления;

– объединение подразделений НИОКР, маркетинга, сбыта и производства в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

– организация в рамках целевых групп потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции;

– наделение руководителя проектных подразделений функцией координации их деятельности и определения приоритетных задач по проекту;

– установление особой системы мотиваций, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на фирме.

Все это позволяет  снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции, усилить эффективность  внедрения новых маркетинговых  мер, стимулировать рост творческой инициативы.

Отличительной чертой последних  десятилетий является изменение  среды, в которой компании осуществляют свою деятельность. Возросшая динамика в развитии отдельных отраслей, обострившаяся  конкуренция на уровне крупных корпораций, существенное сокращение жизненных  циклов многих товаров и возросшая  капиталоемкость инновационных  проектов вынуждают пересмотреть некоторые  подходы к организации инновационной  деятельности. Особенно это становится актуально при увеличении количества крупных транснациональных финансово-промышленных групп, с широкой диверсификацией  своей деятельности.

Менеджмент компании, осуществляющей производственную деятельность, преследует цель увеличения доли компании на конкретных товарных рынках, на которых она присутствует, и получение максимальной прибыли от реализации своей продукции. Целью менеджмента диверсифицированных финансово-промышленных групп и холдинговых групп является расширение сфер деятельности группы в целом не только на отдельных товарных рынках, но и в различных отраслях экономики и сферах деятельности, финансового и инвестиционного потока и в конечном итоге увеличение доходов и прибыли, а также повышения устойчивости и конкурентоспособности всей группы. По этой причине, на первом месте перед менеджментом финансово-промышленных групп или холдинговых групп всегда будут стоять финансы группы, а все остальное будет рассматриваться через их призму.

В основу концептуального подхода к организации инновационной деятельности в диверсифицированных финансово-промышленных группах и холдинговых группах положены, следующие принципы:

– организация постоянного потока внедрения инноваций во всех сферах деятельности;

– повышение эффективности деятельности как отдельной компании, внедряющей инновации, так и всей группы в целом;

– положительное воздействие инновационной деятельности на капитализацию и увеличение объемов и скорости финансового потока группы.

Для достижения максимальной эффективности от осуществления  инновационной деятельности построена  функциональная организационная структура, позволяющая в кратчайшие сроки  внедрять масштабные инновационные  технологии. Концептуально эта схема  выглядит следующим образом, как показано на рисунке 5.

Рисунок 5 – Функциональная схема организации инновационной  деятельности в рамках диверсифицированной  финансово-промышленной или холдинговой  группы

 

Основные цели и задачи центра инновационных технологий в  приведенной схеме заключаются  в организации и управлении инновационной  деятельностью в рамках диверсифицированной  группы, а также содействии в привлечении  инвестиционных средств для реализации масштабных инновационных проектов. На ЦИТ возложены следующие функции:

– разработка концептуальных подходов к организации и управлению инновационной деятельности в рамках группы;

– разработка стратегии организации и управления инновационной деятельности в рамках группы;

– организация и управление инновационной деятельностью в рамках группы;

– организация экспертизы инновационных технологий, НОУ-ХАУ и т.д.;

– консультационное сопровождение КИЦ по вопросам организации инновационной деятельности;

– разработка бизнес-планов совместно с представителями КИЦ;

– разработка финансовых схем для реализации инновационного проекта;

– секьюритизация (трансформация в ликвидные ценные бумаги) интеллектуальной собственности;

– участие в обеспечении привлечения инвестиционных средств для реализации инновационных проектов, разработанных КИЦ;

– поиск и содействие внедрению сторонних перспективных инновационных технологий на взаимовыгодных с разработчиками условиях;

– организация венчурных фондов.

ЦИТ входить в состав центральной  компании в качестве структурного подразделения, но может быть юридически самостоятелен, оставаясь под полным контролем  или корпоративным управлением  со стороны центральной компании. Для выполнения своих функций ЦИТ имеет определенную штатную структуру, однако целесообразно также привлекать специалистов из различных сфер деятельности на временной основе. В первую очередь это касается узкопрофильных специалистов, привлекаемых эпизодически для осуществления экспертиз.

В отлиции от ЦИТ корпоративные  инновационные центры создаются  в рамках корпорации, осуществляющей свою деятельность в конкретной отрасли.

Организация и управление структур НИОКР в странах Западной Европы, США и Японии характеризуются, во-первых, концентрацией фундаментальных  исследований в основном в системе  высшего образования; во-вторых, сосредоточением  прикладной научно-технической деятельности преимущественно на промышленных предприятиях с усилением этого процесса по мере обострения конкуренции на рынках сбыта, что позволяет преодолевать изолированность НИОКР от производственных структур.

Как правило, для корпорации функция проведения научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ (НИОКР) является хотя и линейной, но опосредованной по отношению к главной  цели – получению прибыли. В КИЦ  исследования и разработки переходят  в разряд непосредственной линейной производственной функции, эффективное  выполнение которой прямо влияет на конечный финансовый результат всей корпорации.

Наряду с основной для  КИЦ инновационной деятельностью  в его арсенале присутствуют производственная, конкурентная деятельность и стратегическое планирование. Основой всех мероприятий по проектированию КИЦ является инновационная стратегия корпорации как наиболее полный и всесторонний план проведения исследований и внедрений, адекватно отражающий влияние факторов внешней среды на создание нововведений и учитывающий прогнозируемые тенденции их изменения.

Методология построения организационной  структуры КИЦ должна быть ориентирована  на оптимальное сочетание полномочий и ответственности тех подразделений, где непосредственно создаются нововведения. Это позволит реализовать стратегические задачи и включить специальные механизмы мотивации создателей интеллектуального продукта, повышающие эффективность инновационной деятельности.

Базисная предпосылка  проектирования структуры КИЦ состоит  в необходимости обеспечения  единства ресурсного потенциала и стратегической гибкости, основанной на реализации принципа эффективного взаимодействия, заложенного  в корпоративной стратегии.

Организационная структура  КИЦ должна гарантировать эффективное  функционирование двух взаимодополняющих  сфер деятельности – стратегической по развитию будущего потенциала и  оперативной по реализации существующего  потенциала.

Проектирование организационной структуры КИЦ включает следующие этапы:

– разработку инновационной стратегии корпорации;

– разработку вариантов организационной стратегии КИЦ;

– анализ факторов, влияющих на эффективность вариантов, выбор стратегии и типа организационной структуры;

– выделение стратегических направлений коммерческой деятельности, распределение зон ответственности;

– структуризацию ресурсов, формирование технологических цепочек, установление их полномочий и уровня ответственности;

– определение необходимых функций поддержки основных структурных единиц, структурирование функциональных служб;

– распределение стратегической ответственности между менеджерами различного уровня;

– формирование учетной политики и создание центра учета затрат и анализа финансовой деятельности;

– разработку административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы;

– реализацию структуры, анализ результатов и внесение коррективов.

Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно  возобновляющимся и ориентируется  на нестабильный по характеристикам  спроса рынок. Поэтому к системе  управления и организационной структуре  КИЦ предъявляются, в первую очередь, требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и  гибкое управление по следующим направлениям:

– стратегический контроль за развитием ситуации "нововведение – рынок", позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала корпорации;

– развитие системы управления проектами, координация и контроль за их портфелем в соответствии с принятой корпоративной стратегией и календарными планами;

– постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся, прежде всего, упреждающей реакцией на запросы потребителей нововведений, а также беспрестанным поиском новых научных идей и перспективными разработками;

– создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует "взгляд вовне", исключает попытки "проталкивания" амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;

– максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.

Наивысшей степени  инновационная и стратегическая реакции достигают, когда руководитель процесса создания конкретного нововведения наделяется достаточными ресурсами (в  том числе финансовыми), необходимыми распорядительными полномочиями и  адекватной ответственностью. Немаловажным фактором является осуществление инновационного маркетинга, в ходе которого выявляются наиболее важные с точки зрения потребностей рынка направления инновационной  деятельности.

Для подразделения, ориентированного на создание нововведения как элемента коммерческого товара, есть вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым. Структура изображена на рисунке 6.