Функції менеджменту

    Стратегічній  план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, і не залучати працівників  інших типів. Цей план відкриває  перспективу для організації, яка  направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

    Нарешті, стратегічні плани повинні розроблятися так, щоб не тільки можна було залишатися цілісними протягом тривалих періодів, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

    Тактичні  плани передбачають дії, спрямовані на досягнення тактичної мети і на підтримку стратегічних планів. Вони розробляються менеджерами середньої ланки, а потім подають їх вищому керівництву.

    Оперативні  плани передбачають дії, спрямовані на виконання оперативної мети і підтримку тактичних планів. Оперативні плани, як правило, охоплюють період часу менше року. Вони розробляються менеджерами нижчої ланки при консультуванні з менеджерами середньої ланки.

    Кінцева мета планування розвитку підприємства полягає в тому, щоб змоделювати бажаний майбутній стан підприємства, а також шляхи і засоби його досягнення. При визначені тривалості планового періоду в довгостроковому плануванні варто врахувати дві обставини :

1. план розвитку має ставити досить серйозну мету і завдання, які справді відповідали б перспективним інтересам колективу підприємства, могли б його захопити і надихнути на творчу високопродуктивну працю;
2. тривалість має бути достатньою для якісної, високоефективної підготовки та реалізації плану.

 

    Ефективність  планування залежить від вчасного отримання  й аналізу даних про основні  загальноекономічні та ринкові умови; впливу на ринок самої фірми та її конкурентів; минулих прибутків  і продажу; визначення оптимальної  товарної структури виробництва в кожний момент часу з урахуванням останніх досягнень НТП; оперативного та гнучкого маневрування наявними ресурсами; встановлення контролю за виконанням планів і вчасного коригування їх у разі потреби.

    Досвід  господарювання свідчить, що менеджеру постійно доводиться передбачати, якими будуть потреби його клієнтів. Точна інформація про минуле дає можливість більш точного передбачення минулого, оскільки планування, як правило, грунтується на минулій діяльності організації. Широке використання ЕОМ у бізнесі дає можливість сьогодні робити аналіз минулої діяльності точно, докладно і швидко.

    Організування – вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв’язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

    Організація як процес являє собою функцію  по координації багатьох задач. Існує два основних аспекти організаційного процесу:

1. Розподіл  організації на підрозділи відповідно  цілям і стратегіям.

2. Делегування  повноважень.

    Делегування, як термін, що використовується в теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання.

    Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати  делегування, необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.

    Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень  і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може роздавати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоч персона, на яку встановлена відповідальність за рішення будь-якої задачі, не обов'язково може виконувати її особисто, вона залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.

    Повноваження  являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

    Розрізняють як лінійні так і апаратні (штабні) повноваження, при чому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.

    Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим.

    Апаратні (штабні) повноваження допомагають  організаціям використати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження.

    Число працівників, що підкорюються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності - працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.

    Організаційні дії визначають як формальні, адаптивні  та регульовані. Вони спрямовані на забезпечення такого кількісного і якісного поєднання  частин цілого, яке давало б найкращу результативність функціонування цілого. Функцію менеджменту організація можна розглядати як систему заходів, котра забезпечує раціональне використання в часі й просторі всіх елементів процесу виробництва (людей і засобів виробництва). Організувати – означає створити певну виробничу структуру. Ключовим моментом організації є вибір способів об’єднання людей у злагоджену, єдину систему.

    Загалом організація як процес включає : визначення раціональних форм поділу праці; розподіл праці між працівниками, групами  працівників і підрозділами; розробку структури органів управління; регламентацію функцій, підфункцій, робіт, операцій; встановлення прав та обов’язків органів управління і посадових осіб; підбір і розтановку кадрів.

    Організація роботи – це функція, яку повинні  здійснювати всі керівники незалежно  від їхнього рангу. Завдання менеджерів полягає в тому, щоб вибрати таку організаційну структуру, котра найбільше відповідатиме меті й завданням організаціям, даватиме їй змогу ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем.

    Аналіз  практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виділити певні види організаційних структур, які в свою чергу, можна об’єднати у дві групи: механічні та органічні.

    Механічні організаційні структури характеризуються жорстокою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об’єктивними критеріями відбору кадрів, об’єктивною системою винагороди. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх симбіоз – лінійно-функціональну і дивізійну структури управління.

    Органічні (адаптивні) організаційні структури мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальними міжособистісними стосунками. До них належать проектно-цільові, матричні, мережні та інші, що характеризуються гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем.

    Головна проблема на стадії організаційної роботи – це вибір найбільш придатного для мети і завдань підприємства варіанта розподілу праці та комплектування штату відповідно до штатного розкладу, який включає відповідні посади, тобто пошук та підбір людей, які можуть упоратися з конкретними обов’язками. Іншими складовими організаційної роботи є визначення розмірів оплати праці працівників, допомога їм у набутті навичок і оцінювання якості їхньої праці. Як правило, на вищому рівні управління визначається організаційна структура підприємства в цілому та комплектуються штати вищого рівня. Менеджмент середньої ланки виконує ті ж функції, але, як правило, лише в межах свого підрозділу.

    Встановлення  організаційно-економічних відносин між персоналом перетворює розрізнених  виконавців у високопродуктивну  групу, здатну реалізувати єдину  для них мету. Це досягається шляхом послідовного здійснення функцій менеджменту - організація, зокрема визначення мети і завдань спільної діяльності персоналу; виявлення потреби в ресурсах і забезпечення ними; встановлення послідовності дій виконавців, тривалості й термінів виконання їх; вибору способів здійснення необхідних дій і взаємодій людей для реалізації мети.

    Кожне підприємство в процесі розвитку змушене шукати нові організаційні  форми свого існування, оскільки змінюються його цілі, масштаби діяльності та ін. Організаційні зміни спрямовуються на поліпшення функціонування елементів організаційної структури через встановлення оптимальної в нових умовах системи взаємозв’язків лінійних і штабних підрозділів, вдосконалення розподілу функцій між ними.

    При плануванні і організації роботи керівник визначає, що конкретно повинна виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повиннен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник отримує можливість втілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації.

    Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

    Функція мотивації охоплює розробку і  використання стилів до ефективної взаємодії  суб’єктів спільної діяльності. Керівнику важливо завжди пам’ятати, що навіть ретельно складені плани і найдосконаліша структура організації мало чого варті, якщо хтось не виконує конкретної роботи в організації. І завдання функції мотивації – забезпечити виконання роботи членами організації відповідно до делегованих їм обов’язків та плану.

    Існують різні теорії мотивації, які поділяютьа на  категорії: змістовні і процесуальні. Однак, щоб зрозуміти значення теорії змістовної й процесуальної мотивації, треба спочатку засвоїти значення основоположних визначень : потреба й винагорода.

    Потреба- це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а повторні виробляються в ході пізнання і отримання життєвого досвіду.

    Потреби не можливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише по поведінці людей, вони служать мотивом до дії. Потреби можна задовольнити винагородами.

      Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), що отримують за допомогою самої роботи.

    У сучасній управлінській практиці розрізняють  змістові та процесійні теорії мотивації.

    Змістовні теорії мотивації.

    Змістовні теорії мотивації насамперед намагаються  визначити потреби, спонукаючі людей  до дії, особливо при визначенні об'єму  і змісту роботи. При закладенні основ сучасних концепцій мотивації  найбільше значення мали роботи трьох  чоловік: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда МакКлелланда.

    Згідно  з теорією Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеці, соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, яка як домінант визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людину, поки не задоволені, принаймні частково потреби нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно жорсткою і суворою. 

      

          Самовира- 

      ження

                Повага

    

      Соціальні

          Безпеки та захищеності

    

          Фізіологічні

     Мал. 1.1. Ієрархія потреби за А. Маслоу

    Менеджери, діючі на міжнародній арені, також  як і їх колеги, діючі всередині  будь-якої країни, повинні забезпечувати  можливості для задоволення потреб співробітників.

    Хоч, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисний опис процесу мотивації, подальші експериментальні дослідження підтвердили її далеко не повністю, вважаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна.

      МакКлелланд доповнив її, ввівши поняття потреб влади, успіху і приналежності.

    Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні.Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.