Формирование стиля работы руководителя

    В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчинённых хорошим ориентиром. Однако данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.

    Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

        

1.2.8 Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

       

    П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчинённых, их способности отвечать за своё поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания,«продавать», участвовать, делегировать (таблица 1.4) .

    Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), не-способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а не налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

    Второй стиль S2 - «продавать» - эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

    Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчинённые характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

                     

    Таблица 1.4.  Ситуационная модель руководства Херси  и  Бланшара.

      

Низкая                       Поведение, ориентированное на задачу                    Высокая

Зрелый                                    Зрелость исполнителя                                  Незрелый 

    Четвёртый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчинённые хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

    В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

    Источники: [4],[6]

1.3 Методы управления

        

    Методы менеджмента - это способы осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив или одного работника. Они отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на активацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

    Все методы управления подразделяются на административные, экономические и социально - психологические.

    Основными ограничениями при выборе методов являются: административных - их соответствие правовым нормам, экономических - их соответствие экономическим законам, социально - психологических - их соответствие морально - этическим нормам.

    В основу выбора и реализации методов управления могут быть положены следующие принципы:

1. целенаправленность, т.е. применение методов управления должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели (или системы целей);
2. реализуемость, т.е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися ресурсами и техническими средствами;
3. системность, т.е. применяемые методы управления должны представлять собой единую систему;
4. динамичность, т.е. используемые методы управления должны осуществляться в форме, позволяющей их изменить в соответствии с ситуацией;
5. эффективность, т.е. применение избранного метода управления должно обеспечивать достижение максимального социального и экономического эффекта  при минимальных затратах на разработку и реализацию мероприятий.

 

1.3.1 Административные методы управления

        

    Любой человек, попадая в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и, в известной мере, ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому требуется некоторая группа методов управления, с помощью которых определяются:

1. место коллектива и отдельных работников в системе производства и управления;
2. их права, обязанности и мера ответственности;
3. способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления и т.п.

    Такими методами и являются административные (или организационно - распорядительные) методы управления, которые имеют следующие особенности:

1. оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;
2. носят  безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирование;
3. требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;
4. требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

    Главными преимуществами административных методов выступают:

1. эффективность в примитивных ситуациях;
2. строгая  дисциплина  производственного  и  управленческого   персонала;
3. обеспечение выбранной технологии производства  и управления.

    Основные недостатки:

1. они не способствуют развитию творческого начала личности;
2. приводят к концентрации власти;
3. требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;
4. зачастую негативно оцениваются персоналом.

    Административные методы подразделяются на:

    -организационные, ориентированные на использование в типовых ситуациях и подразделяемые , в свою очередь, на регламентирование, нормирование и инструктирование;

    -распорядительные и  дисциплинарные, которые ориентированы на использование в конкретных ситуациях.

    Сущность регламентирования заключается в установлении:

• статуса и целей функционирования;
• полномочий, прав и ответственности;
• правил функционирования и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

    В качестве объекта регламентирования может рассматриваться:

• организация в целом, и тогда основным регламентирующим документом является устав организации;
• структурное подразделение (положение о подразделении или паспорт подразделения);
• должность в аппарате управления (должностная инструкция или положение);
• отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу и увольнения);
• технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт);
• документооборот в организации и подразделениях.

    Нормирование как метод управления использует:

• нормы, которые имеют конкретное числовое выражение;
• нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются  основой для разработки норм.

    Выделяются следующие основные виды нормирования:

• численности, т. е. определение количества людей, необходимого для выполнения определённой работы;
• выработки и обслуживания, т. е. определения выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц производственной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг;
• управления, т. е. определение количества подчинённых у одного руководителя;
• расхода ресурсов, т. е. определение количества ресурсов, необходимых для выполнения какой - либо работы.

    Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого - либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: ознакомление, совет, объяснение, предостережение, разъяснение. По форме осуществления инструктирование подразделяют на устное и письменное, а также на индивидуальное и коллективное.

    Распорядительные методы применяются при необходимости вмешательства в процесс производства и управления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в форме:

• приказа - документа, в котором сформированы цели, содержание, объём и сроки выполнения заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издаёт приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
• постановление - принимается на уровне организации совместно с администрацией и общественными организациями;
• распоряжения - устного или письменного требования к подчинённым выполнить определённые виды работ с целью решения каких - либо вопросов; издаются, как правило, функциональными руководителями;
• указания - осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.

    Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступающий в роли нанимателя.