Формирование стиля работы руководителя

    Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально - психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления и явилась «Управленческая решётка» Р. Блейка и М. Муттона.

    Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внёс Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчинённые ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчинённый любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчинённого или возлагаемые на него надежды руководителя?

    Источник: [3] 

1. Управленческая решётка Блейка и Мутона

    Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

    Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1  до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как :

    1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

    1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

    9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

    5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

    9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того,  что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

    Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы. 

2. Модель Дугласа МакГрегора

    Автократичный лидер в управлении авторитарен.

    Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются  избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

    На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

    Иерархическое деление в таких  организациях , как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого    типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных  и использует наиболее автократичный  стиль управления.

    Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает  оставаться  авторитарным  руководителем , благосклонный автократ   проявляет  активную заботу о настроении и благополучии  подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие  в планировании  заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

    Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

    Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

    Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

    Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

    Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как теории «Х», так и теории «Y» достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории «Y», стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для него самого, так и для его подчинённых. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории «Y», а также какие последствия может вызвать применение теории «Х».

    1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идёт по принципам теории «Y». Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчинённых и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчинённого является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнения друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчинённого, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определённые неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории «Y», может позволить подчинённому самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории «Х» о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

    2. Концепции, соответствующие теории «Y», работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории «Y».

    Низко квалифицированные работники, требующие постоянного контроля и надзора, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории «Х».

    3. Широкое применение теории «Y» в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала. 

1.2.3 Исследования Левина

    Исследования, проведённые К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин. 

    Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчинёнными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

      «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчинённым и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берёт на себя ответственность за всё, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

    Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется не-благоприятный морально - психологический климат, и создаётся атмосфера для развития производственных конфликтов.

    При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчинённым снисходительно, интересуется при принятии решении их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по - своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчинённым определённую самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.