Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Января 2012 в 21:05, дипломная работа
Актуальность темы исследования. Деятельность любой организации определяется профессионализмом его персонала и в первую очередь – её руководителя. От личности руководителя зависит отношение к его действиям. Личность руководителя влияет на мнение работников о своей организации, благодаря ей может улучшаться репутация фирмы, т.к. сотрудники через систему социальных сетей распространяют информацию о компании, находясь внутри нее. От лидера зависит, как работники принимают правила, установленные в данной фирме. Не случайно изучение основ профессионализма современных руководителей различного уровня вызывает повышенный интерес отечественных исследователей.1
Введение…………………………………………………………………...…... 3
Глава 1. Теоретические основы формирования имиджа руководителя как репрезентация внутрикорпоративных коммуникаций сотрудниками ООО УК «Металоинвест»……………………………………………………………
15
1. Модель имиджа руководителя и ее репрезентация во внутрикорпоративных коммуникациях сотрудниками организации
ООО УК «Металлоинвест»…………………………………………………….
15
2. Механизмы формирования имиджа руководителя холдинга «Металлоинвест»……………………....................................................................
19
3. Содержание внутрикорпоративных стандартов коммуникаций ООО УК «Металлоинвест». Вертикальные и горизонтальные коммуникации.
36
Глава 2. Эмпирическое исследование имиджа руководителя в процессе формирования корпоративных коммуникаций на примере компании ООО УК «Металлоинвест»…………………………………………………... 50
1.Характеристика эмпирического исследования предприятия ООО УК «Металлоинвест», его специфика с точки зрения командного потенциала…………………………………………………………………
50
2. Анализ средств внутрикорпоративных коммуникаций на предприятии………............................................................................................
57
3. Коммуникативная оценка системы обратной связи работников с руководителем как компонент формирования внутрикорпоративных коммуникаций………………………………………………………………….
94
Заключение……………………………………………………………..……... 111
Список использованных источников и литературы…
На основе данных таблицы
Рейтинг конфликтов представлен частотой восприятия того или иного типа конфликта в сознании работников за последний год.
Рис. 13.
Рейтинг основных типов конфликтов на
предприятии
Итак, в сознании
работников предприятия в наибольшей
степени представлен конфликт в высшей
структуре руководства.
Рис.
14. Мнение работников об основных причинах
конфликтов в организации
Следует обратить внимание, что почти треть работников (30%) не определили для себя причины возникновения конфликтов на предприятии, что является показателем невовлеченности этой части работников в трудовые конфликты, непониманием (незнанием) причин конфликтов.
В таблице 13 представлена оценка сотрудниками последствий конфликтов разного типа (по строкам не выходит 100%, так как ответили не все респонденты)
Оценка сотрудниками последствий конфликтов разного типа
| Тип конфликта \ характер влияния | Отрицательно
% |
Скорее отрицательно
% |
Как отрицательно, так и положительно | Скорее положительно
% |
Положительно
% |
Никак не влияют
% |
Трудно сказать
% |
% |
| Между трудовым коллективом и администрацией | 20 | 18 | 23 | 2 | 0 | 10 | 20 | 93 |
| Между отдельными коллективами | 20 | 23 | 15 | 0 | 0 | 17 | 18 | 93 |
| Между отдельными работниками | 27 | 23 | 17 | 2 | 0 | 13 | 18 | 100 |
| В высшей структуре управления фирмой (директор, зам. директора, гл.бухгалтер) | 32 | 25 | 8 | 0 | 0 | 7 | 23 | 95 |
Из
таблицы следует, что сотрудники
на предприятии в целом
Частота возникновения конфликтов, %
| Часто ли возникают конфликты | Цех №1 | Цех № 2 | Цех № 3 | Цех № 4. | Средний процент | |
| Постоянные интриги | — | 36 | 5 | 8 | 12 | |
| Регулярно | — | — | 9 | 12 | 5 | |
| Иногда бывает недопонимание | 60 | 57 | 61 | 62 | 60 | |
| Крайне редко | 40 | 7 | 25 | 18 | 23 | |
| На каком уровне преодолеваются разногласия | самими сотрудниками | 60 | 86 | 57 | 62 | 66 |
| |
коллективом | 35 | 14 | 28 | 28 | 26 |
| |
руководителем | 5 | — | 15 | 10 | 8 |
В цехах № 2 и 4 гораздо больше постоянных интриг и регулярных конфликтов. Преодолеваются разногласия в большей степени самими сотрудниками. Причинами, вызывающими конфликты и разногласия, являются:
• личностные особенности отдельных сотрудников: заносчивость, скверный характер, чрезмерная амбициозность, невоспитанность, конфликтность, зависть, нежелание считаться с другими, преследование только своих целей;
• неопределенная позиция руководителя: непонимание и несправедливость с его стороны, чрезмерный контроль и недоверие, необъективные критерии вознаграждения и карьерного продвижения;
• дисциплинарные проблемы: лентяйство и безалаберность сотрудников, неисполнительность, непонимание ими своих обязанностей, игнорирование распоряжений менеджеров, незаинтересованность в работе;
• коммуникационные проблемы: слабая информированность, закрытость информации, рождающая слухи и сплетни, несогласованность целей и информационных потоков между подразделениями, нечеткое распределение полномочий, ролевой конфликт;
• напряженность в работе, монотонность, однообразие, неудачный график работы, рождающие негативные психологические состояния.
Причины, вызывающие конфликты в коллективе, определяется в первую очередь коммуникационными проблемами ( таблица 15):
Причины, вызывающие конфликты в коллективе, %
| Причины, вызывающие конфликты в коллективе предприятия | Цех №1 | Цех № 2 | Цех № 3 | Цех № 4. | Средний процент |
| коммуникационные проблемы: слабая информированность, закрытость информации, рождающая слухи и сплетни, несогласованность целей и информационных потоков между подразделениями, нечеткое распределение полномочий, ролевой конфликт; | 55 | 64 | 74 ' | 58 | 63 |
| личностные
особенности отдельных |
— | 14 | 2 | 22 | 10 |
| неопределенная позиция руководителя: непонимание и несправедливость с его стороны, чрезмерный контроль и недоверие, необъективные критерии вознаграждения и карьерного продвижения; | 40 | 7 | 18 | 10 | 19 |
| напряженность в работе, монотонность, однообразие, неудачный график работы, рождающие негативные психологические состояния. | 5 | 15 | 6 | 10 | 8 |
Возникающий ролевой конфликт, отмеченный в качестве одной из причин конфликтов и вызванный недостаточностью внутрикорпоартивных коммуникаций, выражается в том, что сотрудники порой затрудняются точно указать место другого работника в иерархической структуре компании (табл.16).
Определение работника в иерархической структуре, %
|
Ответы свидетельствуют о несовпадении официальных должностных ролевых обязанностей, определенных должностной инструкцией, и реально осуществляемых функций и ролей в компании.
Процесс внутрикорпоративных коммуникаций по проблеме адаптации. Для работников предприятия ООО «Металлоинвест» продолжительность периода адаптации оценивается от 3 до 5 лет. Хотя общая продолжительность периода адаптации зависит как от особенностей конкретной профессии, так и от индивидуальных способностей работника, его склонностей, интересов. Тем не менее, этот период достаточно длительный. 79% работающих на предприятии имеют стаж меньше 4 лет. 17% - работают на предприятии меньше года, 20 % работников предприятия в возрасте до 25 лет. Именно для последней группы молодых работников особенно актуальна проблема социальной и профессиональной адаптации к производству. Проблема адаптации не снимается и для части работников, имеющих стаж работы более 4 лет.
Таким образом, для руководителя предприятия ООО «Металлоинвест», на котором большинство работников молодого возраста, имеют стаж работы менее 4 лет, разработка и использование разнообразных способов, методов профессиональной ориентации и адаптации работников в коллективе – становится важной составляющей формирования имиджа руководителя.
На
предприятии ООО «
Официальные (формальные):
- налаженная система внутрикорпоративных коммуникаций о предприятии, в том числе о принятых производственно-технических и социальных нормах поведения, о стимулах трудовой деятельности;
- информация о системе обучения профессиональным навыкам со стороны старших по должности или стажу работы, основанная на четко разработанных принципах вознаграждения (материального и морального).
Неофициальные (неформальные) - эти способы адаптации слабо контролируются руководителем предприятия ООО «Металлоинвест», но именно в ходе неформальных внутрикорпоративных коммуникаций работники узнают неписаные правила на предприятии, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой рост производительности считают достаточным коллеги по работе, нормы отношения к работе. Все это зачастую происходит через налаживание неформальных коммуникаций.
Недостаточное внимание к
- эффективность их работы;
- ориентация на сохранение или перемены места работы;
- степень удовлетворенности разными аспектами трудовой деятельности;
- мотивация профессиональной деятельности;
Еще один аспект эффективности средств внутрикорпоративных коммуникаций - взаимоотношения с руководителем предприятия (табл. 17).
В среднем 23% опрошенных отметили полное взаимопонимание с руководителем предприятия.
Ответы «в основном понимаем друг друга» дали 61%, никакого взаимопонимания — 12% опрошенных. Основу успешного взаимодействия составляет, как правило, взаимное доверие (табл. 17).