Формирование и реализация кадровой политики на предприятии

Активная  кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую.

При проведении рациональной политики руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации и на среднесрочную, и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.

В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на так называемом внутреннем чутье руководства, т.е. в достаточной степени эмоциональном, но мало аргументированном образе действий, хотя часто оказывающемся верным в конкретной ситуации. Проблемы осуществления политики такого вида возникают при влиянии макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании повлиять не может, например масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик является  принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию , как уже отмечалось,  выделяют два типа кадровой политики:

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне - как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах и тем самым приобретающие не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика свойственна организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников органи-зации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, т.е. удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

Сравнение этих двух типов  кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует «Приложение Б».

3. Выбор кадровой стратегии и тактики.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

• производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
• финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
• социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет  самое непосредственное влияние  на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Наиболее  ярко взаимосвязь развития предприятия  и кадровой политики выявляется при  выборе стратегий, учитывающих ситуационные факторы.

Кадровая  политика предприятия осуществляется стратегическими о оперативными системами.

Задачи  кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в данном регионе, обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др. [2, с.53]. Составными частями разработки кадровой стратегии предприятия являются:

1. Планирование  потребности в кадрах. Организационный  анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, положения штатов сотрудников.

2. Обучение  и повышение квалификации. Повышение  общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.

3. Система  регулирования. Целенаправленное  руководство, оценка проделанной  работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.

4. Оплата  труда. Общая совокупность всех  видов оплаты, оплата по объему и успешности проделанной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.

Повседневная  реализация кадровой стратегии лежит  в оперативной области управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляет менеджер по кадрам и линейным руководителям. При этом менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный руководитель несет ответственность за своих сотрудников, изучает положение дел в организации, дает заключение и информирует руководство. Современное комплектование предприятия кадрами и реализация долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики невозможно без четкого кадрового планирования.

Кадровое  планирование - это система комплексных  решений и мер по реализации целей  организации и каждого работника, которая позволяет:

• обеспечить организацию персоналом в соответствии с количеством и требований рабочих  мест;

• подобрать  таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи как в текущем так и в будущем периодах;

• обеспечить высокий уровень квалификации работников;

• обеспечить активное участие работников в управлении организацией. [10, с.60].

Процесс планирования имеет свое логическое завершение в плане. План - это физический документ, в котором сконцентрирована система взаимосвязанных показателей прогноза развития организации для достижения поставленных целей.

Зависимости от продолжительности планового  периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:

• стратегическое (перспективы);

• тактическое (среднесрочное);

• текущее (оперативное).

На  стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития народного хозяйства в целом. Устанавливаются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей организации. Избирается метод (стратегия) достижения этих целей. Оформляют результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.

На  тактическом уровне общие цели конкретизируются на короткий период - 2-5 лет, и согласно поставленным задачам привлекаются необходимые ресурсы. Срок в 2-5 лет обусловлен тем, что он соотносится с продолжительностью проектирования и освоения новой техники, технологии, реконструкции и технического переоборудования, решения масштабных задач по социальному развитию предприятия.

Результаты  тактического планирования оформляют, как правило, документом экономического и социального развития предприятия. Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы реконструкции, внедрения новых технологий, создание предприятий и т.д.), которые требуют привлечения к этим процессам инвестиций, разрабатывают в фирме "Бизнес-планов".

На  оперативном уровне решаются текущие  задачи, выдвигаемые конъюнктурой рынка, и, соответственно, планы разрабатывают в пределах года. В годовых планах задания тактического планирования конкретизируются на основе изучения движения персонала, потребностей производства. Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе. [10, с.66].Учитывая все вышеизложенные условия можно отметить, что наиболее чётко взаимосвязь функционального развития предприятия с его кадровой стратегией проявляется при формировании особенностей ее различных видов.

Известно  несколько типов стратегий, связанных  с определенными стадиями организационного развития. Каждая организация переживает в своем развитии четыре стадии, характеризующие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия кризиса. На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

 На стадии формирования или создания нового бизнеса основная цель, стоящая перед организацией, - это поиск необходимых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными товарами - заменителями и будет востребована потребителями. Понятно, что в самом начале формирования организация не всегда обеспечена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансовых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенциала организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве вновь создающихся организаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу. Часто его функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

1) рассчитать  потребность в персонале с  учетом его количественных и  качественных характеристик;

2) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной отрасли или регионе;

3) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

4) для формирования кадрового состава должны быть сформированы критерии отбора исходя из профессионально-квалификационных характеристик, социально-экономических и других показателей;

5) необходимо сформировать критерии набора службы управления персоналом и ее организационную структуру.

 На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задачами службы управления персонала становятся привлечение и отбор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подходящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллектив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимости корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленческих команд.

В этом плане особенно важным является сохранение принципов организационной культуры, сформировавшейся в организации. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традиций.

На  данном этапе задачей менеджера по работе с персоналом является отбор и оценка новых идей, привносимых извне, и включение наиболее ценных элементов новизны в существующую организационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена в отношениях между членами коллектива.

 Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиентов, отработаны технологии производства и реализации продукции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких мероприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со стороны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими перед самой организацией, например, в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика компании на данном этапе.