Финансовое планирование

     Бюджеты подразделений составляются по каждому  структурному звену компании в соответствии с действующей организационной  структурой.

     Если  в компании действует финансовая структура, то можно ограничиться составлением бюджетов центров финансового учета  и не строить бюджеты по подразделениям, входящих в состав ЦФУ.

     Бюджеты бизнес- процессов составляются по каждому выделенному бизнес- процессу компании. Например, если в компании выделен бизнес- процесс «Сбыт», ему могут соответствовать следующие бюджеты: бюджет продаж, содержащий информацию о планируемых объемах реализации в натуральных и стоимостных показателях, и бюджет коммерческих расходов, содержащий информацию о планируемых расходах, связанных с реализацией продукции в объемах, заложенных в бюджете продаж.

     Бюджеты проектов составляются по каждому проекту  компании. Это могут быть проекты, непосредственно связанные с  основной деятельностью компании и проводимые поэтому на регулярной основе. Также это могут быть единичные проекты, например проект по расширению производственных мощностей или проект по созданию нового продукта.

     Финансовые  бюджеты – это консолидированные  бюджеты компании. Финансовые бюджеты  строятся по компании в целом или  по центрам прибыли, то есть по центрам  финансового учета компании, по которым можно рассчитать финансовый результат. Финансовые бюджеты имеют стандартные форматы для всех предприятий.

     Для стандартных форматов не существует. Каждое предприятие выбирает удобный для себя формат операционных бюджетов.

     Возможные варианты операционных бюджетов их взаимосвязь  представлены в Приложении Б.

     Отчет – финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени фактические значения статей бюджета.

     Форматы отчетов должны совпадать с форматами  планов, иначе невозможно будет провести план-фактный анализ. На многих российских предприятиях процесс финансового планирования и контроля организован таким образом, что планированием занимается одна служба (например, планово-экономический отдел), а отчетную информацию готовит другой отдел (например, бухгалтерия). Причем плановая и отчетная информация готовится совершенно в разных форматах.

     Отчет по результатам бюджетного анализа  – финансовый документ, представляющий в систематизированной форме  на заданном интервале времени основные выводы об эффективности исполнения бюджета и предложения по корректировке  исходных гипотез и предположений  на будущие периоды.

     Регламент системы бюджетирования – документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования, учета, анализа и контроля, действующих в компании.

     Постановка  бюджетирования затрагивает все  отделы и службы компании, а не только финансовую службу, как принято считать, то есть в процессе бюджетирования будут задействованы все. Поэтому для эффективного функционирования системы бюджетирования необходимо наладить организационные процедуры внутри компании, поддерживаемые соответствующей организационной документацией.

     Регламенты  бюджетирования разделяют на временные  и организационные.

     Временной регламент бюджетирования включает в себя:

     -временной  регламент планирования;

     -временной  регламент учета;

     -временной  регламент анализа.

     Организационный регламент бюджетирования включает в себя:

     -организационный  регламент планирования;

     -организационный  регламент учета:

     -организационный  регламент анализа.

     Нет общей конфигурации бюджетной системы, которая подходила бы для всех предприятий и компаний.

     Факторы, влияющие на архитектуру бюджетной системы компании:

     -организационная  структура компании;

     -схема  организации бизнесов компании;

     -финансовая  модель бюджетирования.

     Например, для компаний с проектной организационной  структурой, в которых используется позаказная схема организации бизнес - процессов. то есть нет массового поточного производства, планирование бюджетов идет от расчета показателей по отдельным проектам и их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности. Есть компании, которые при получении заказа вынуждены фактически разрабатывать новую продукцию (или модернизирован старую).

     Отличие бизнес - процессного описания от проектного заключается в том, что набор  бизнес - процессов относительно постоянен, а что касается состава этапов проекта, то он может меняться от проекта к проекту.

     Проектная архитектура бюджетирования чаще всего  используется в компаниях, занимающихся оказанием услуг в различных  областях деятельности, например юридических, туристических, консультационных услуг. Проектная архитектура бюджетирования используется также в строительных компаниях. По каждому строительному объекту обычно составляется свой план, бюджет и т. д.

     Следует отметить, что для целей бюджетирования детальное описание бизнес - процессов не нужно. Достаточно иметь грубую модель, которая тем не менее позволяет видеть картину бизнеса по функциональным направлениям. Очевидно, что от точности моделирования бизнес - процессов зависит точность расчета бюджета по выбранной финансовой модели. При выборе финансовой модели бизнес - процессов нужно придерживаться такого правила: не следует строить финансовые модели бизнес - процессов, точность которых превышает точность финансовой модели бизнес - процесса, с которого начинается расчет финансовой модели бюджетирования. Например, если расчет бюджета предприятия (бизнес - направления) начинается с бюджета продаж (первый ограничивающий фактор – рынок), то нет смысла детально моделировать производственные процессы предприятия, поскольку точность расчета бюджета по данной финансовой модели не будет превышать точности расчета бюджета продаж. Таким образом, в данном случае детализация финансовой модели по любому из бизнес - процессов, кроме сбыта, приведет только к усложнению расчетов, форматов бюджетов, регламента бюджетирования, и в конечном итоге предприятие затратит много времени и сил, а полученный результат не будет соответствовать усилиям, затраченным на его получение. 

    2.2 Технология постановки бюджетирования  на предприятии  

     Существует  множество различных схем постановки технологии бюджетирования на предприятии. Тем не менее, в каждой из этих схем должен быть обязательный элемент, связанный с описанием и анализом действующей на данный момент системы бюджетирования, так как на всех предприятиях обязательно присутствуют элементы финансового планирования и контроля, но на одних предприятиях данная технология поставлена более четко, чем на других. Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимы следующие мероприятия:

     1. Экспресс-диагностика деятельности компании.

     1.1. Организационная диагностика:

     -структурная  схема компании;

     -штатное  расписание;

     -должностные  инструкции;

     -другие  организационные документы, регламентирующие  деятельность компании.

     1.2. Финансово-экономический анализ  деятельности компании за предшествующие  периоды – анализ динамики  финансово-экономических показателей.

     1.3. Описание и анализ существующей  системы финансового планирования и контроля.

     1.4. Функциональная диагностика по направлениям:

     -сбыт;

     -производство;

     -снабжение;

     -НИОКР;

     -общефирменные  службы.

     1.5. Информационная диагностика –  анализ информационных потоков в функциональных разрезах:

     -сбыт;

     -производство;

     -снабжение;

     -НИОКР;

     -общефирменные  службы.

     2. Построение финансово-экономической  модели бюджетирования.

     2.1. Определение основных целей и  задач системы бюджетирования  – формирование перечня количественных  показателей деятельности компании и ее подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений.

     2.2. Анализ источников информации, которые  можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям.

     2.3. Построение информационной модели  формирования плановой информации по компании и подразделениям.

     2.4. Построение информационной модели  формирования фактической информации по компании и подразделениям.

     2.5. Построение информационной модели  анализа исполнения бюджета компании и подразделений.

     2.6. Определение перечня и состава  аналитических и управленческих  отчетов, необходимых для функционирования  модели бюджетирования по направлениям:

     -компания  в целом;

     -сбыт;

     -производство;

     -снабжение;

     -НИОКР;

     -общефирменные  службы.

     3. Формирование организационных процедур  функционирования системы бюджетирования.

     3.1. Определение порядка формирования  плановых показателей бюджета компании и подразделений.

     3.2. Определение порядка формирования  фактических показателей бюджета  компании и подразделений.

     3.3. Определение порядка контроля  исполнения бюджета компании  и подразделений.

     3.4. Организационный порядок проведения  анализа исполнения бюджета компании  и подразделений.

     3.5. Организационный порядок проведения  корректировки планов, целей, мероприятий  и бюджетов подразделений и  компании в целом.

     4. Открытие дополнительных подразделений  для поддержки функционирования системы бюджетирования.

     4.2. Определение дополнительных функций  и обязанностей, связанных с поддержкой функционирования системы бюджетирования.

     4.3. Формирование и введение в  действие пакета организационных  документов, регламентирующих функционирование  системы бюджетирования в компании.

     Подводя итог вышесказанному отметим, что главный  смысл бюджетирования сводится к  повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

     Внедрение системы бюджетирования позволяет  предприятию:

•   составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
• вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
• быстро подсчитывать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принимать эффективное управленческое решение;
• координировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
• повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.