Финансовое планирование

     В разрезе отельных видов финансовых планов в первую очередь выделяют балансовые планы, т.е. планы динамики активов предприятия в целом, его структуру (включая соотношение элементов) а также планы состава применяемых финансовых ресурсов. Цель планов-балансов состоит в обеспечении приращения и оптимизации капитала предприятия, а также в совершенствовании финансовых показателей. Балансовый план позволяет оптимизировать соотношения между другими элементами актива. В состав каждого из этих элементов в свою очередь оптимизируются соотношения между активными и пассивными, краткосрочными, долгосрочными и другими элементами [13, с.155].

     Текущие финансовые планы разрабатываются  на основе перспективных путем их конкретизации и детализации. Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложений собственных ресурсов.

     Текущие финансовые планы обычно разрабатываются  на предстоящий год с поквартальной разбивкой. Баланс, а также план доходов и расходов предприятия в рамках его операционной деятельности, план поступления и расходования денежных средств, план формирования и распределения финансовых ресурсов, а также капитальный бюджет (бюджет капитальных вложений) являются основными видами текущих финансовых планов хозяйствующего субъекта. 
 
 
 
 

2. Методы  финансового планирования на  предприятии 

    2.1 Методы финансового планирования 

     В зависимости от главных целей  или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. У каждого из этих методов, судя по их названию, имеется несколько преобладающих признаков, или приоритетных требований, к основному планируемому результату. Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный – на анализе и обобщении опытных данных, нормативный – на применении исходных нормативов и т.д.

     В процессе планирования ни один из рассматриваемых  методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный  научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды [1, С. 115].

     Первоначальный  этап постановки бюджетирования может  быть выполнен двумя способами.

     Первый  способ можно охарактеризовать следующим  образом: определяются форматы и  регламенты бюджетирования. Далее решается вопрос о том, как в рамках запрограммированных форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет.

     При втором способе сначала необходимо понять, как можно планировать, то есть определить методику финансового планирования, а после этого определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом.

     Стоит отметить, что из этих двух способов трудно выделить какой-то один, который можно назвать приоритетным. Следовательно, каждое предприятие должно самостоятельно определить наиболее подходящий для себя вариант.

     На  втором этапе приступают к разработке финансовой модели бюджетирования, которая  определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.

     При разработке финансового плана предприятия  необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. С учета этих факторов и должен начинаться расчет бюджета предприятия. Если развитие бизнеса предприятия в первую очередь ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, то есть сложилась ситуация, когда все, что производит предприятие, оно реализует и мощности загружены на 100 процентов, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, то есть сложилась ситуация, когда все, что производит предприятие, оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения.

     Необходимо  отметить, что финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении  ситуации с ограничивающими факторами.

     В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы предприятия. Это требуется для того, чтобы поддержать финансовую модель бюджетирования в вопросах формирования бюджетного регламента. Бюджетный регламент определяет организационную схему процесса финансового планирования и контроля на предприятии. Поэтому необходимо определить форматы описания бюджетной системы и бюджетного регламента.

     Бюджетная система компании – совокупность процессов и функции, компонентов  бюджетирования и бюджетных регламентов, определяющих последовательность, правила, сроки и ответственных за расчеты бюджетов, формирование отчетов, анализ исполнения бюджетов и принятие решений.

     Процессы-функции  бюджетирования – обособленные устойчивые виды деятельности, связанные с планированием, учетом, анализом и контролем финансово-экономических  показателей деятельности компании (Приложение А).

     Компоненты  бюджетирования – состоят из двух разделов: объекты компании, по которым ведется бюджетирование, и совокупность планов и отчетов системы бюджетирования.

     Объекты бюджетирования – объекты компании, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов.

     Набор объектов бюджетирования, который будет  принят в компании, зависит от нескольких факторов, в том числе и от информации, используемой руководителями для принятия решений. Например, если при принятии решения о распределении финансовых ресурсов между направлениями деятельности предприятия необходимо знать оценку финансово-экономической эффективности каждого направления деятельности, то в число объектов бюджетирования должны входить бизнес - направления. Если в компании разработана и внедрена финансовая структура, то компании для эффективного управления необходимо вести планирование и контроль в разрезе центров финансового учета.

     Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное  подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) (расходы) и (или) эффективность данной деятельности.

     Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация  центров финансового учета, так  как от этого зависят система мотивации, целевые установки и оценки эффективности работы ЦФУ.

     Выделяются  следующие типы центров финансового учета:

• центры дохода (выручки);
• центры затрат;
• центры прибыли (профит-центры, центры финансовой ответственности – ЦФО);
• центры инвестиций (венчур-центры).

     Центр дохода – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством и реализацией продукции. Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, а у торгового предприятия затраты на закупку, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контролирует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но поскольку они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство и реализацию продукции, то в этом случае отдел сбыта является центром доходов. В качестве критериев оценки работ центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

• объем реализованной продукции;
• выручка от реализации;
• доля рынка;
• число клиентов и др.

     Центр затрат – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении определенной деятельности. Примерами центров затрат являются производственные службы, административные службы.

     Центр прибыли (профит-центр) – структурное  подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор  основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть самостоятельный дивизион внутри компании, поддерживающий практически весь цикл – от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции. Естественно, что центры прибыли не в полном смысле слова самостоятельны, так как центральное руководство компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Центры прибыли обычно тоже пользуются теми или иными услугами центральной дирекции, например в части подготовки бухгалтерской отчетности для внешних субъектов рынка, стратегического менеджмента и т. д.

     Центр инвестиций – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Таким венчур-центром могут являться вновь образованные подразделения, которые занимаются новым бизнес-направлением. Естественно, на начальном этапе указанные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода и затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего представленный венчур-центр будет переведен в разряд профит-центра.

     Таким образом, в соответствии с разработанной  финансовой моделью подбирается необходимый набор объектов бюджетирования.

     Объекты бюджетирования:

     -бизнес- направления;

     -структурные  звенья компании;

     -центры  финансового учета;

     -основные  бизнес – процессы;

     -проекты  компании.

     При этом вовсе не обязательно то, что  в каждой компании бюджетирование должно вестись строго по всем представленным объектам. На схеме показан максимально полный набор возможных объектов бюджетирования. Конкретный набор объектов бюджетирования определяется для каждого предприятия в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования. Некоторые компании на начальном этапе внедрения системы бюджетирования могут ограничиться только финансовыми бюджетами, то есть внедрять систему финансового планирования и контроля по отношению только компании в целом, используя только простые финансовые модели бюджетирования. В дальнейшем архитектура бюджетной системы может усложняться (по мере необходимости), и компания будет переходить на использование более сложных финансовых моделей.

     К планам и отчетам бюджетной системы  относятся:

     -бюджеты;

     -отчеты;

     -отчеты  по результатам бюджетного анализа.

     Бюджет  – финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета.

     В соответствии с представленными  объектами бюджетирования на предприятии  могут составляться следующие бюджеты 

     Операционные  бюджеты:

     -бюджеты  бизнес - направлений;

     -бюджеты  подразделений;

     -бюджеты  центров финансового учета;

     -бюджеты  бизнес - процессов;

     -бюджеты  проектов.

     2. Финансовые бюджеты (сводные бюджеты):

     -бюджет  доходов и расходов (прибылей  и убытков);

     -бюджет  движения денежных средств (кассовый  бюджет);

     -бюджет  по балансовому листу (прогнозный  баланс).

     Бюджеты бизнес - направлений составляются по каждому направлению деятельности и содержат всю необходимую информацию для оценки их финансово-экономической эффективности, принятия решений о дальнейшем их развитии и финансировании.