Финансовая политика и конкурентоспособность предприятия

1)Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2)Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3)Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4)Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5)Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

 

Рис. 4 Пять основных конкурентных стратегий

 

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий  — лидерства по издержкам, широкой  дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или  сфокусированной дифференциации —  должен создавать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество и позиция  фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и  являться привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по издержкам  оправдана в следующих случаях:

• производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);
• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;
• существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;
• большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;
• затраты покупателя на переключение с одного продавца, то есть одной товарной марки на другого низки или равны нулю;
• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения или найти пути, снижающие затраты  во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень  искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в  продукцию компании, которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать  для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех  дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные  с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или  внешнего вида изделия. Цель стратегии  состоит в предоставлении получателю большей ценности за его деньги; иными словами, приближение к  конкурентам в основных моментах, определяющих параметры "качество —  обслуживание — характеристики —  внешний вид", и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых  изменений в товар. Успех стратегии  оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем  у конкурентов. Главное достоинство  компании в этом случае состоит в  умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар или услугу.

Конкурентное  преимущество от фокусирования связано  как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности  предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование  может быть основано на издержках, а  может — и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:

• требования покупателей к конкретному товару различны;
• не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;
• у фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;
• сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.

Существует  большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить  конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на сильные  или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату  незанятых пространств или масштабному  наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или  упреждающих ударов. Мишенью атаки  могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие  или слабые фирмы в отрасли.

Стратегические  подходы к обороне позиций  компании могут быть следующие:

• предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании;
• постоянное развитие, обновление продукции, что позволяет избегать морального старения изделий;
• принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.

Менеджеры должны понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена:

• во – первых, характером отрасли и условиями конкуренции в ней;
• во – вторых, конкурентоспособностью самой фирмы, её рыночной позицией и возможностями.

Таким образом, конкурентные преимущества предприятия - это реальные или потенциальные компетенции  и способности, характеристики его  производственной, финансовой, маркетинговой  и иной деятельности, позволяющие  предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические  интересы с большей степенью эффективности, чем его конкуренты. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки  зрения путей достижения тех или  иных конкурентных позиций можно  разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для  покупателей.

Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме  необходимо располагать соответствующей  стратегией. Существует пять вариантов  подходов к стратегии конкуренции  компании: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках; сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Проблема  анализа конкурентоспособности  предприятия является сложной и  комплексной, поскольку конкурентоспособность  складывается из множества самых  разных факторов. Однако этот анализ необходим  предприятию для осуществления  ряда мероприятий, таких как: выработка  основных направлений по созданию и  изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи  конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность  категории конкурентоспособность  обусловливается многообразием  подходов и методов к ее анализу.

 

2.3 Методы анализа конкурентоспособности

 

Обеспечение конкурентоспособности  предприятия на требуемом уровне предполагает необходимость изучения методов её анализа.

С 60-х  годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В  каждом бизнес-плане, в каждом плане  маркетинга должен быть раздел "SWOT - анализ".

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании  и структурировании знаний о текущей  ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком  приложении-для конструирования  стратегий.

С появлением SWOT - модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT - анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной  схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Цель  построения расширенной SWOT матрицы  состоит в том, чтобы сфокусировать  внимание аналитика на построении четырех  групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних  обстоятельств. Совместному анализу  подвергаются пары следующих показателей:

• силы - возможности (S-O);
• силы - угрозы (S-T);
• слабости - возможности (W-O);
• слабости - угрозы (W-T).

 

Рис. 5 Схема применения SWOT-анализа

 

Идея  SWOT-анализа заключается в следующем:

• применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
• развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

На  первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в том числе маркетинга);
• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы.

На  втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и так далее. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На  третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и другие) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На  четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и тому подобное) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На  последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Метод анализа GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний (рис. 6).

 

Рис. 6 Схема анализа разрыва

 

Шаги  анализа:

1. предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;
2. прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
3. установление разрыва между целями и прогнозами;
4. определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
5. определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
6. рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
7. согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
8. установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
9. уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
10. определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;
11. пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.